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人力资源外包出去了，还需要管理吗？
经过多轮甄选、谈判，方经理终于选定人力资源公司作为外包供应商。合同签订仪式上，方经理与人力资源公司的袁经理握手言欢，戏说双方从此算是喜结连理了，但正如新人们在结婚殿堂上说出“我愿意”一样，签订人力资源外包合同只是企业与供应商关系建立的开始，并不是结束。在此后双方的合作与互动中，方经理仍需注意：
签订合同，但并不放弃管理责任
签订合同后，公司HR的责任从人的管理转移到了对供应商的过程管理。公司保留下来的HR专员必须明白他们新的角色。他们需要与供应商建立合作的关系，但是必须保证对整个外包过程进行控制，跟踪企业变革的速度和方向，确保合作关系对双方都有益。
在对人力资源外包的合同管理中，发展管理的核心能力
任何一个签署外包合同的企业都要拥有合同管理的核心能力。保留下来的HR专员需要接受培训，因为运营外包合同所需要的管理技能与企业内部管理需要的操作技能是截然不同的。要想与供应商建立合适的关系并且明白自己的职能，HR专员们需要具备使HR职能适应变化过后的企业需求的商业技能。
这并不意味着要对合同进行细节管理，但需要一种不同于过去身体力行对企业进行内部人力资源管理的技能。
与供应商建立合作性的关系
通常情况下，外包关系的破裂不是因为供应商没有达到合同商定的服务水平，而是因为企业的需求发生变化后，合同已经不再适用。供应商也许能够证明他们正在按照合同做事，可问题是，世界已经发生了改变，公司的变化需要善解人意的供应商进行配合。
因此，我们必须将沟通放在合同管理过程的核心，始终坚持常规的面对面会议，回顾整个合作过程，分析哪些是有效的或者是无效的，而不能把这种关系当作传统的客户与产品供应商的关系。
保留对供应商的监控及进行政策、策略调整的权利
将HR的部分工作职能外包，不是要放弃对人力资源职能的控制，而是使部门人员拥有更多的时间来处理更关键的事情，比如发展企业文化，进行变革管理和绩效管理。因此，人力资源部门应与供应商共同建立起严格定义的绩效标准和服务水准，并指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。当公司实际情况及需求发生变化时，双方共同探讨更好的解决方案。
公司里两种身份的员工并存，管理上会带来哪些问题？如何应对与解决？
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