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BPO外包是创新意义的业务战略
就人多年来做梯队建设价值的感悟如下：
1、在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果：
一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选（甚至是走马灯似的换人）而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作（例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等），导致上一任工作结果荒废的情况。
二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。
2、老国营企业中的“师徒制”（500强企业叫做“导师制”，显得很时髦）是个很好的培训方法。
应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病；其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师，是长辈，是大哥哥大姐姐，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作就会比人资部容易得多。
关于企业文化
七八年前一谈管理必谈文化与战略，一是真的认为文化与战略是公司持续发展的根基，二是认为谈文化与战略会很有面子，显得比较高深。这两年又惧怕谈文化和战略了。
因为看到了很多不成功的推行企业文化的例子（其中也包括个人的失败），经过思考和与同行们的交流，得到了这样的一个结论：企业文化具有类似中医的特性，需要长期的积累，其功效呈现缓慢释放并且其效用具有逐渐增强的趋势。
而我们的企业们迫于求生存和急于发展的压力，等不起的，需要快速的见效，因此不免出现揠苗助长的激进行为和很快热情退却的叶公好龙的结果了。我对这个工作的认识是：做还是有必要做的，但是如果希望文化建设能够起到和商品促销方案一样的效果是不切合实际的。
我们要酝酿，要积累。不要急忙地找几个教授编出几句好听的口号。而是要耐心的**和引导，到时机合适的时候再逐步的推出，逐渐的获得员工的认可，使员工能够接受。这个周期从项目立项开始基本上需要用3-5年才能完成，且还需要至少有一个专业的岗位承担此事（最好再同时成立一个虚拟的委员会），系统的有规划的进行此项工作。
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