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中国服务外包的优势何在？
事实上，由于陶氏化学在整个交易中都贯穿了用业务部门价值收益来衡量外包服务水平的思想，这项外包方案也成为价值再分配与有效管理的一个转折点。
无论是杜邦的“同盟伙伴”关系，还是陶氏化学公司的“合包”方案，都表明了一点：为了适应更复杂的环境，各项管理措施都在不断改进；同时，外包双方也都在努力完善外包解决方案的管理。
玛丽•拉诗蒂是一位国际商务人士，同时也是密苏里-圣路易斯大学信息系统专业的教授。这位著有大量外包专业文章的学者曾经写到，“在外包发展的早期，企业主要关心的是如何有效管理好外包协议。但很快他们便意识到，从长远来看，协议并不是最优的管理方案。”
外包活动需要“关系管理”，拉诗蒂指出：“在外包活动中，双方都要努力适应技术和商业需求的变化，寻找新的创新途径。随着外包领域的延伸，建立长期、可持续的经营管理方案的需求也在增加。”
业务流程外包先驱如果管理应用的实质是管理项目和人才，那么，为什么应用外包的经验和技术不能同样被转为由外部承包，用来管理业务流程和其操作人员呢？事实上，这种做法已经在一些企业出现，例如，已经有企业为客户提供专业的薪资管理服务。因此，我们接下来要做的就是继续实践这类业务流程外包并进一步完善它们。
世界资源行业巨头英国石油公司（BP）很早就意识到了这一点，并且已经成为实践业务流程外包的领军企业。截至1987年，该公司仍然有部分股权属于国有，分析显示，公司官僚作风过于浓厚，因此，它想要在快速变化的资源行业取得成功将极其困难。1991年，公司石油勘探事业部揭开了一场轰轰烈烈的变革的序幕：将该部门在欧洲地区的所有会计核算业务外包出去。
1991年的这个外包计划把BP在英国境内的所有会计核算中心整合成为一个单独的核算系统，该系统位于苏格兰阿伯丁郡、距离公司勘探事业部办公室大约五公里的地方。五年之后，它又将美国分公司上下游业务及化工业务的会计职能外包给合作伙伴。而在1999年完成与安美固公司的合并之后，它又分别将公司上游和下游业务外包给了不同的供应商。
如同杜邦和柯达的IT服务外包，英国石油的成功为其他致力于提高效率、完善业务流程的企业树立了榜样：电信巨头英国电信是第一家实施人力资源业务外包的公司；美国亚美亚高科技公司则率先尝试了端对端学习培训业务外包；而德意志银行也发现，外包可以优化公司的采购决策、更好地控制采购成本。
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