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中国服务外包的优势何在？
从这个意义上讲，外包与其说是对一个行业或市场的分解，还不如说是对企业自身的分解。在那个时代，一种新的商业战略理念开始流行：公司应当集中精力提高自己的核心竞争力，并且从他们无法做到最好的市场中退出来。如果真是这样，那么符合逻辑的推论就是，为什么不让企业继续经营价值创造的核心部分，同时把非核心部分交给别的公司来做呢？
硬件外包从价值再分配的模式来看，任何形式的产品、技术或服务的价值，起初都会随着时间的推移而增加。但是，这种价值增长总有一天会达到顶峰，之后便开始衰减。企业最早发生内部经营价值衰减的是IT硬件设施。
正因为如此， 早期的外包合同，包括柯达和通用动力公司的外包协议，都主要围绕IT基础设施展开，也就是剥离硬件设备、使用供应商提供的数据中心。这种安排的价值主要体现在成本削减上。
这同样也是一种财务安排。外包服务供应商能够通过出租硬件设施而获利，而且从理论上讲，这些硬件可以为多个客户提供数据中心服务。因此，它可以帮助外包供应商实现规模经济，而且一定程度上的确行之有效。
不过，硬件外包本身存在一个重大缺陷：在当时的人们看来，外包的作用只是“减负降本”。也就是说，一些公司的IT系统具有成本高、冗余严重而且效率低下的问题，于是他们要求外包服务供应商帮他们“搞定”这些问题，同时他们也可以省下一块费用。
随着硬件外包进入了商品化时代并面临巨大的价格压力，很快，外包服务供应商获得的再分配价值就达到了顶点、并开始萎缩。
到了20世纪90年代初期，企业和外包供应商共同关心的问题就变成：企业流程和业务职能分解还能创造哪些价值？
往上游走今天，外包协议的双方要继续从外包中获得更多的价值，用行话来说就一定要“往上游走”，亦即向商业价值链的上游延伸。
从外包服务供应商的角度来看，他们要想确保获得充分的价值水平，就必须重新思考自己的角色定位。他们要突破商品化的制约，建立一种不仅仅依赖于成本削减的、新的商业模式。
新一代的外包协议还要重视质量、效率和效益。只有这样外包服务供应商才能理直气壮地指着报表对客户说：“贵公司在本外包协议的帮助下，经营能力得到强化，客户服务效率进一步提高，产品上市速度也更快了。”
来看下面这个发包方与接包方实现双赢的例子：20世纪80年代早期，在英国金融市场席卷而来的解除管制的浪潮中，伦敦证券交易所率先完成了交易与信息系统的整合，可是到了1992年，这套系统已经开始出现老化迹象。更为糟糕的是，当交易所同外包服务商拟订出一个全面升级交易系统的计划时，交易所发现自己根本没有足够的资金来支持这一项目。
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