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元气森林的扩张难题
（1）鼓励经理人培养自己的接班人
举一个例子，2001年，我是台湾香港供应链的主管。2002年，我们全球的供应链的副总裁来看我做得怎么样。他看完后说，你做得很好，底下人也做得不错，可是，现在没有人能够接你，所以亲爱的Albert，请你留在这里继续做。
这代表着，我原本可以升到下一级，但是因为我还没有培养我的接班人，就必须留在这里再做一段时间。
宝洁用这个机制来驱使每个经理人，发奋努力地培养自己的接班人，要不你走不了。
（2 ）鼓励员工去创造
对员工来讲，本身就很期待成长。我们也希望每一个人，可以做出不一样的事业，我们很鼓励员工自己去开创不同的东西。
作为一个人力资源的从业人员，怎么样帮助公司去发展？我想用一个例子来跟大家讲，人力资源要怎样赋能我们的生意。
在2012年，我们就发现，在韩国，宝洁的电商生意已经超过生意体量的30%了。但是，大家达成共识，在未来几年，电商一定会超过50%。
不过，按照目前的组织设计，未来几年，电商相关的人才能否达到50%呢？我们那时候的判断：不够。
那该怎么办？
可能很多人会说，那你们去挖人，或者进行组织重整。但对我们来讲，第一个要深层思考的，是我们目前这一群人做事的方式是怎样的？我们的生意现状为什么是这样？这是因为，做事方式体现的是文化。公司文化就是一群人怎么开会、做决定和解决争端。
我们发现要把韩国电商的30%做到50%，遇到一个困难。比如，在电商网页里每次更新品牌都会涉及一些字眼，这些字眼我们都必须拿去新加坡审核。但是，新加坡做事的速度是赶不上韩国的，所以我们认为，做事的方式需要改变。
那怎么办？
从任务开始想，再来看我们的组织架构能不能支持任务。
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