案例研究：华为做大做强的发展逻辑

4第四,华为的管理体系
其实，华为的管理体系是也不时髦。华为薪酬制度和任职资格制度的设计思想在1996-1998年期间就已经确定下来了。在当前的中国，不要说华夏基石这样的知名企业，即使是一般的咨询公司，花很少的钱，在这种思想指导下设计一套薪酬制度，都非难事。
事实上通过复制华为管理体系成功的企业寥寥无几。华为的管理体系，并不是每个企业都可以复制的。
企业究竟向华为学什么，又该怎么学呢？我认为，无非是学习华为背后成功的逻辑：第一，华为做大的逻辑。华为到今年为止，已达到七千亿的规模，但还在继续做大。第二，华为做久的逻辑。目前为止，与华为同时代的企业，没有几家还能像华为一样保持高速增长。第三，华为做强的逻辑。在通信行业里，只有做得强才能做得久，而华为的产品是可以和西方比肩的。
华为成功背后的三大逻辑
一、华为做大的逻辑：复制能力
首先要学习华为的，就是如何把企业做大。有的企业一直做不大，是业务模式限制了企业发展。想把企业做大，就得符合大企业的逻辑。
1.华为商业模式的四个关键点
第一，华为做的是大市场。如果做零碎的小市场，一个市场几千万规模，要想做到千亿级，就需要几百个这样的市场。这极大增加了管理的复杂程度，就决定了企业肯定做不大。
第二，业务标准化。任正非、马云、何享健会比普通的企业家更累，做的事更多吗？不见得。做大企业反而不是一件复杂的事。一天内写一篇10万字的文章不可能完成，但复制粘贴十万字，一个小时就可以交稿。大企业做大的核心逻辑，就在于复制能力。只需要在一个最小的业务单元上打通，就能向更广阔的市场上复制。一家店开成功了，就能复制更多的店；一个区域做成功了，就能复制更多的区域；一个产品做成功了，就能复制出更多的产品。因此，复制能力是企业做大的关键，而复制的关键在于标准化。
第三，人才的专业化。标准化的关键在于人才的专业化。华为从1987年成立到现在30多年，员工平均年龄只有29岁，大多数刚毕业的年轻人在承担着绩效。为什么大量的年轻人能够在短期内实现这么高的绩效？因为他们成长得快。人才之所以能获得这么快的成长，因为华为一直坚持人才专业化，坚持在一个领域里成长，速度就一定快。
第四，管理的职业化，一套有效的管理逻辑可以被不断复制。很多企业开展新业务就像二次创业，但华为启动一项新业务时，有大量的要素可以复制过去。如果这项业务需要十个要素，九个要素都可以从老业务里复制过来，只剩下一个要素需要突破，事情就会变得简单。老任曾经阐释过什么是“主航道”，所谓“主航道”，就是一件事做对了就可以不断得到复制。这就是企业做大的逻辑。

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