案例研究：华为做大做强的发展逻辑

就像我们讨论小米的成功，都归功于“去KPI”。我研究过小米，知道小米成功肯定不能简单归因于此。创业公司都没有KPI，那是因为公司在不断变化，没有能力提炼出KPI。按照小米的说法，这叫做“去KPI”。而这种“去KPI”现象反而成为一种时尚，成为外界大量传播的成功经验。但事实并不是这样。即便是专家提炼出的经验，都有可能是不对的。即便是企业告诉你的成功归因，也很有可能不是真的归因，只是他们想让你知道的东西。比如华为，1987年创业时有六个股东，一人3500，一共21000元注册资金。1989年华为开始做股权激励，是因为这一年华为开始做研发了。研发需要资金的大量投入，再加上早期研发的失误和开发方向的跑偏，导致资金严重短缺。民营企业融不到资，钱不够用，就拖欠员工工资，给员工打白条，后来就把白条转化成股权。这就是华为早期股权的来历。但是做股权转化，遭没遭到原来股东的抵触我们不得而知。我们现实中看到很多企业，通常会受到原始股东的强力抵触，他们通常不明确反对股权激励，而是提出不要做研发，做贸易挺好的。名义上是反对战略，核心其实是因为触动了自身利益。企业家想往前迈出这一步是很困难的。既要超越自己，又要搞定既得利益者。说白了，机制的设计是第一步，强悍的领导力才是关键。但这个领导力的展示过程是什么样的，背后的要素并不为外界所知。我们需要用历史的眼光去看待企业成功的逻辑。
同时，我们看很多大企业，老板持股比例很高，同样也做得很好，而且不影响扩张。比如美的何享健，持有美的集团的股权超过35%；小米上市，雷军拥有31.41%的股权；海底捞上市，张勇拥有62.7%的股权。同时，也有很多全员持股的企业并没有做大。华为从1990年做全员持股，同年，在美国的500万家企业当中，有2000家也采用了这种方式。但是这些企业都没做大。背后的原因是什么？首先，全员持股，一起参与决策，决策机制的效率被降低。其次，企业家精神被掩盖。他们认为，对财富的追求，才是企业家精神背后的源动力。创业几十年，牺牲了家庭，全员持股以后又不能获得足够的利润，就会感觉很不值得。因此，必须在资源配置机制上保护企业家精神。当然任正非占1.42%，还是往外分得太多了。
全员持股之所以在华为推行得如此成功，是因为适应华为的企业文化。全员持股的背后就是任正非一直推崇的三高文化：高绩效，高压力，高激励。2017年，华为出台了《人力资源管理纲要2.0总纲》，在这个《总纲》的全员讨论会上，任正非发表了定调讲话，大意是，华为还是要坚持奋斗者精神，要追求高绩效，因此要淘汰那些业绩差的员工。这篇讲话出来，很多媒体争相报道，微博上却是骂声一片。如果企业文化一旦跟社会主流文化和舆论对抗，会大大增加企业风险。华为陷入这种內外交困的巨大压力并非第一次，但任正非总有成功驾驭这种局势的能力，使得企业文化能够凝聚人心。但你的企业能不能这么学，如何学，也需要评估。

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