案例研究：华为做大做强的发展逻辑

福特公司的创建，提出了“要让最大多数的人能买得起车”的新逻辑。这一理念的核心是，价格低、质量有保障，实现标准化、大规模生产。实现标准化、大规模生产，流水线作业，工人就更为熟练，设计更可靠，质量更稳定。同时，规模上去了，在研发比例固定的前提下，随着规模增加，研发费用就会不断摊低。价格低了，也就实现了大规模销售。所以，福特车品种极少，只有一款T型车。在这种模式下，福特把几万块美金的汽车降低到800美金。就这样，福特坚持实现了价格便宜、质量可靠、几乎所有美国人都能买得起的目标。
首先，福特的生产工序极其标准化，从美国种植园被释放出来后仅训练两周的黑人，都能成为一个成熟工人。当时福特采用了激进人事政策——5美元工资制。当年，工资最高的是IBM公司，日薪大概是2.3美元，而福特一天5美金，远超其他公司。所以说，给多少钱，你就拥有多少权。福特的工人都能严格遵守铁律，严格执行工序标准。
其次，福特还采取了疯狂的垂直扩张模式。为了保证企业运转，在生态链中，无论上游的钢厂还是下游的销售网络和配件，都是福特公司自己做。另外，福特还采取激进的价格政策，将价格一步到位定到成本线上。所以，福特在早期实现了急剧扩张。
第一代大企业的模式是规模化。没有标准化，就没有规模化；没有专业化，就没有规模化；没有大市场，就没有规模化。这是福特公司当年扩张的逻辑。华为在当年做IPD的时候，跟IBM的顾问产生了很大的冲突。IBM的顾问要华为梳理产品和业务流程，实现标准化。可华为认为做不到，华为做的是大客户，几个大运营商的需求千变万化，不满足客户的需求就没法做下去。IBM的顾问说，客户的需求是永远无法完全满足的。为了实现标准化，产品的思维就一定要在满足客户需求和企业规模效益之间取得平衡。企业要想做大，就得把品种减少。所以，华为当年在产品标准化改造上花了很大功夫。
软件行业实现标准化的难点在于，客户的需求变化太大。国内的用友公司为了满足客户需求，建了一个产品平台。而这个平台只完成70%的标准化，剩下的30%做非标的。在西方，大企业只做那70%，30%的非标产品，天然适合小公司去做。小的团队都是老板亲自挂帅，成员也都是多年培养起来的“铁杆儿”，做起来会非常用心，所以产品性能得以保证。
现在，“云”的出现给软件行业提供了做大企业的机会，所有的企业都可以往“云”上靠。而企业想做“云”，就要把自己的活动标准化，才能搬到“云”上。因为技术上的突破，客户的观念也随之变化，软件企业做标准化的难度就会大大减少。所以，软件企业做大的几率会大大增加。在行业没有找到标准化的可能之前，企业是做不大的。

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