案例研究：华为做大做强的发展逻辑

通过这些事例，任正非告诉大家，华为要做运营商生意，就必须要坚持奋斗者文化。企业文化不是主观的，而是由企业的客户和业务性质决定的。华为的奋斗者文化是个抽象的提法，背后是由一组行为标准构成的，这个行为标准是和华为所从事的业务相一致的。
企业要学华为的奋斗者文化，同样的提法，内涵、标准也是不一样的。我曾经在一个企业，老板非常迷信华为，希望我模仿《华为基本法》帮他起草一个类似的基本法，华为怎么干他就怎么干，换换提法就行。我和他讲：一个企业的文化和价值观要内生于自身的业务，又服务于业务。人家华为做通信业务，地震了，让员工往上冲，叫奋斗者文化；你一个做服装的，地震了，你不让员工赶快撤，叫瞎折腾。
奋斗者文化不是简单字面上的“奋斗”，而是和自身业务相一致的行为。所以，学习华为的奋斗者文化，学的是华为如何从深层次把业务和价值观统一起来。
2第二，基于动态股权的合伙人制度
合伙人制度现在也是一个热门。有很多企业声称是和华为学的，还设计出新的合伙人模式——动态股权。老板成立了一个新业务，参与者都可以按一定比例拿股权。同时，企业又担心把股权分配出去了，新业务又没做起来。这种情况下就诞生了“动态股权”。所谓动态股权，就是老板确定多个战略任务，为每个战略任务分配一定比例的股权，完成一个任务给一定的股权，然后按照完成比例进行利润分配。
表面上看，动态股权很完美。但仔细推敲之后发现，还是有问题。无论什么激励制度，最重要的是要建立起自下而上的动力机制，让每个基层员工都自带动力。但我们看上面的“动态股权”的模型里，核心还在于“战略任务”的确定，如果战略任务的确定逻辑没变，所谓的动态股权仍然是分包模式。
我们学习方案的时候，一定要从大企业的成功实践中总结方案。一个创业公司、一个新业务面临的最大的难题就是战略不确定。创业公司就像小孩子一样，跌倒了再爬起来，被烫着了缩回手，知道了火不能摸。创业公司也是一样，都是在探索中成长的。企业发展的核心是唤起企业家精神，唤起创业意志。所谓的动态下的新业务，制定战略的人就是操盘者，启动一项新业务，操盘者和业务应该是紧紧捆绑在一起的。所以，一些新模型，不要看着表面很完美，一定要经过实践的考验，才能取得成功。
3第三，全员持股
全员持股是华为比较愿意展示的，很多专家也都做过解读。广为传播的是“任正非的股权已经被稀释到1.42%”（刚刚发布的华为2018年年报显示，任正非财务出资部分的股权进一步压缩，降至1.14%）。很多人因此评价，任老板有境界、有胸怀、敢分享。这里需要厘清一个错误归因的概念。什么叫做错误归因？比如有人问巴菲特：你是如何有这么多钱的呢？他回答：我小时候，爸爸给了我10美金，我用这些钱买了很多笔记本，一个一个卖给我的同学，赚了50美金。然后，我又拿着这50美金去给大家提供别的东西。说到这儿，这个人说：我明白了！巴菲特问：你明白什么？我有钱的主要原因是我大学毕业的时候，我爸爸给了我5000万没有的创业资金。这就是错误归因的例子。

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