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由于外包服务提供商资源的提供能力受限，导致项目建设周期加长，形成了外包过程的以时间换空间的现象,影响了项目的投产和业务的发展。
(3)外包驻场场所的区位劣势限制了外包资源的入场意愿，主要原因为民生银行IT团队2013年底开始逐步由北京市区搬至顺义马坡，使其在外包资源中丧失了区位竞争优势。
(4)外包资源定价在市场上不具备竞争优势，导致无法获得合适的资源。
(5)外包项目的审批及资源的准入管理周期较长，致使外包资源使用周期无法做到有效衔接，限制了资源的有效利用。
2013年开始民生银行逐步建立健全了科技信息管理委员会常设项目审议制度及科技项目的审批流程。信息科技项目审批及采购需经过需求审批、立项审批、项目评审、财务审批、采购等5个大环节、十几个小流程、六七个现场及非现场会议、40余个管理节点(在存在异议的情况下，项目申报流程可能涉及70余个管理节点)。
此外，外包资源入场需经过一系列的笔试、面试等过程，导致资源的入场周期较长。
(6)对单一外包资源的依赖限制了统一的外包资源能力评估的推广和使用，无法实现有效的资源选择和竞价机制。
四、民生银行IT外包管理举措
为解决IT外包管理过程中面临的突出问题，缓释IT外包风险，有效提高外包项目建设质量和效益，针对IT外包过程中发现的问题，民生银行采取了相应的解决措施。
1.加强外包服务供应商管理，逐步整合科技平台，减少供应商数量
民生银行制定并发布了《中国民生银行信息科技服务供应商专项管理办法》。
通过对IT外包商准入严格把关、IT外包商日常管理和服务信息的有效维护、项目制结算的服务水平协议评价，形成IT外包公允性评价模型。
通过对IT外包商的有效激励，加强其与民生银行的合作关系。通过整合科技平台，加强自身资源管控能力，从工具、运营、治理等多方面对供应商信息进行有效整合，形成科学、高效的供应商关系管理体系。
2.建立健全外包资源池管理体系，引进大型公共外包资源服务提供商，提高供应商的资源提供量
逐步加大公共外包资源池的比例和规模，降低和严格控制单一来源外包资源，并落实了外包资源的后结算模式，有效缓释了外包管理的合规风险，提高了资源的入场效率。
根据外包资源池的使用特点，计划落实基于岗位及能力的包年制外包模式，进一步提高项目实施效率和外包资源稳定性，减少资源轮换损耗，充分发挥资源效能。
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