吴开展：对绩效管理常见的5大问题的思辨

其实我们看这些指标来源于什么？都是源于部门的职责，是部门的本职工作。在这些指标当中，我们看到的是部门管理的规范性，而不是有效性。
在这些指标当中，我们感受不到老板对这个部门的期望，感受不到业务部门对这些职能部门传递的压力。换句话来说，职能部门的考核指标里面，最大的一个特点就是没有压力的传导，闻不到硝烟味。
职能部门到底应该设置哪些考核呢？通常职能部门的考核的来源有三个方面：
第一个是源于战略上的分解，就是我们在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候，基于战略的分解，是职能部门考核的最主要来源。
第二个是源于客户的需求，比如说我们前端的业务，我们的销售、供应链、研发，他们对我们的职能部门提出的需求。
第三个才是上面讲的部门的职责和独特价值定位。
要将战略和客户需求要导入到职能的考核，怎么做呢？一般会有两个做法：
第一个是我们在做战略研讨的时候，我们应该输出战略层面上对职能部门的需求。
以人力资源部为例：
第一个指标是单位薪酬包投入产出比，也就是我们要关注人均效率的提升；
第二个指标是两个关键队伍人才的匹配度，一个是专家队伍，一个是干部队伍； 第三个是不养闲人，每年一定要强制排名，对 10%的末位员工和干部要做处理。
所以我们可以看到，一个有效的职能部门的考核，它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求，其次才是我们的本职工作。只有做到这个来源，我们才能确保职能部门考核的有效性。
否则的话，职能的考核就变成自娱自乐和无病呻吟，这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的，最终会被业务边缘化。即使你完成你的考核指标，到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。
职能部门的考核，应该牵引为前线提供炮火，而不是给前线放火。
5、只有绩效方案，没有过程管理
这个是最普遍的一个问题，主要是源于我们很多 HR 对绩效管理狭隘的认识。他们往往做绩效管理的时候，就是在年初的时候做绩效方案，年底的时候做绩效评估，但是在绩效实现的过程当中缺少有效的过程管理。
每个企业都处于一个复杂的商业环境当中，我们年初制定的目标也好，制定的举措也好，其实是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的，一旦我们的环境发生变化，我们的目标和举措也要对应去调整。
所以一旦这些目标和举措发生调整，我们人力资源考核方案也要随之去做调整， 如果考核不做调整，有可能就会变成我们战略目标实现的障碍，而不是一个推动。
建议建立两套机制：
第一件是每个月要召开经营分析预警会。
每个组织绩效单元都有组织的 KPI，我们把年度的目标分解到月度，每个月回顾这些目标的推进的情况，一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候， 我们要去看其中的原因，必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。
第二个要做好战略举措的管理，就是每个月或每个季度要召开 PMO 会议，对我们公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾，定期的调整，定期的纠偏。
这两个会议的作用是有差别的。经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾；而 PMO 的会议，更多关注的是长期的、战略层面上的，基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾，所以这两个会议一般是要分开来开。

来源：吴开展的无中生有微信公众号
吴开展  先生
20年以上人力资源工作经验，先后任职美的、惠而浦、柏维娅股份、秀域集团、红蜻蜓集团 上市公司HRD、CHO，历经公司初创、变革、扩张等发展阶段。参与智慧新零售项目、数字化全价值链升级等变革项目，尤其擅长OD组织发展（组织诊断/端对端流程化、敏捷型组织架构及结构）、人才发展（人才盘点、职级体系、人才供应链、胜任力建模、领导力开发）、善于将公司战略规划与人力资源体系的对接，打造组织核心能力。具备商业思维的顶层规划视野、战略决策能力以及系统化体系构建能力。

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