吴开展：对绩效管理常见的5大问题的思辨

第三个变革为什么效果不好呢？
第一是年初制定方案的时候，只导入了绩效考核，但没有导入激励。员工其实不太清楚这个考核跟自己有什么样的利益关联。在第一季度刚导入的时候， 大家的积极性还可以，但是到第二、第三、第四季度的时候，员工就慢慢就平淡了，就没有积极性了，因为看不到考核结果和他们利益的关联。
第二是考核没有做分层分类。基层的员工是一种操作性的员工，更多应该采用工作要素考核，只有中高层管理干部才是目标责任制，才适用于 PBC 考核。
从这个简单的案例上，其实可以看出来，一个好的绩效管理，一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案，才是一个好方案。
所以我们说在企业做绩效管理的时候，绩效与激励之间一定要做高度的衔接， 确保强关联。我们相信大部分员工在组织里面的工作，其实它背后都是基于利益的驱动。
3、只有个人绩效没有组织绩效考核，“捡了芝麻漏了西瓜”
不少的企业在设置绩效考核的时候，只有个人绩效，没有组织绩效考核。在定考核的时候，很多部门在指标上避重就轻，在目标上放水。
为什么会出现这样的情况？因为员工考核成绩好，员工可以发到更多的奖金， 因为这个奖金不是由部门来承担的，而是由公司来承担的，所以我们部门的管理者把绩效考核变成做人情。
一旦我们的考核陷入了利益上的这种博弈，这种绩效管理注定是失败的；
我们企业经营的逻辑应该是怎样的？
企业目标的分解和目标的实践，其实是要分为三个层级的。第一是公司要有战略和目标。
第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。第三个步骤才是由部门分解到个人层面上。
正确的做法应该是，首先抓好公司的目标和战略举措，然后通过战略解码分解到部门层面，让每一个组织单元有清晰的目标，把这些目标变成他的组织绩效的考核，考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。
组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后，它就承接到公司战略上的压力， 这时候他要考虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去，给组织内的每一个个人。
个人考核的作用其实是两个：
第一个是在年初的时候，通过个人 PBC 的考核，把组织绩效的压力传导给每个个人；
第二个是在年底的时候，组织绩效考核完了之后，算出了每个组织的奖金包， 个人 PBC 是组织对个人贡献做评价，而评价结果用来做奖金分配。
这样个人分的是部门的奖金包，不是公司的钱。这时候部门负责人的角色就会发生转换，不会再给部门的员工放水，因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导，而且会影响到组织奖金包分配的公平性。
这是企业管理的绩效管理的第三个常见的问题，只有个人绩效，没有组织绩效。这种问题我们通常形容为“捡了芝麻，漏了西瓜”。
一般企业里有众多的部门，我们应该对不同的部门设计一个清晰的定位，一般会分为四类部门：
（一）营销定义为利润中心（收入/利润）；
（二）产品开发定义为创新中心（收入/利润）；
（三）职能定义为效能中心，负责资源增值，投入产出比（收入/产出）；
（四）市场定义为机会中心；
不同的部门基于我们的战略、基于我们的职责，我们对它独特价值定位不一样，给他设定的考核也不一样，对应的奖金包的设计规则也是不一样的。
4、职能部门考核自娱自乐，没有硝烟味；
第四个问题是企业里最常见的，也是很多企业绩效管理的难点，就是怎么给我们后台的职能部门做考核。
我们常看到很多企业人力资源部门主要考核招聘及时率、培训次数、培训达标率、人员流失率这样的指标，财务部门考核的是预算准确率、报表及时率、数据准确性这些指标。

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