吴开展：对绩效管理常见的5大问题的思辨

1、绩效管理是围绕分钱而不是挣钱，不是导向冲锋的：
举一个例子。
记得曾经刚加入一家上市公司，公司去年年大概做了 40 个亿的销售收入，公司为了抓住行业发展趋势，引进了华为系咨询的老师来给公司做咨询项目，咨询老师给中高层做了战略解码研讨，输出了未来的商业模式、战略目标、战略举措。它的战略目标是在去年销售收入增长 60%，三年公司要从 40 个亿做到 150 个亿。
为了实现这个目标，咨询老师带着我们研讨出来每一个业务单元具体的战略举措，包括营销、研发、供应链、职能部门，都有对应的目标和战略举措，然后我们再把这些研讨出来的目标和战略举措转化为这些部门的考核，我们把考核指标分成两类：
第一类称之为奖金的来源，往往是这个组织给公司创造的直接经济价值，而且是可分配的价值。
第二类称之为组织的 KPI，往往是基于战略研讨，输出的关键路径指标，用于牵引组织更好实现经济指标；
营销部门的奖金来源指标是年度新增的利润，就是 今年 年较 去年年增长的利润，可以按一定的比例计提作为营销部门的奖金包。组织 KPI 就是我们之前研讨的对应的战略举措。
我们当时候研讨出来，要实现业绩增长的关键要素：
第一个是新店拓展的数量，下一年度要新增一千多家的门店；
第二个是老店同店同比，它现在存量的接近 2000 家门店，要做到效率的提升；
第三个是新产品销售占比，要导入公司重点推广的新产品。
供应链部门核心价值是成本下降，所以制造部门、采购部门、品质部门、工艺部门的奖金来源都是各自带来的成本下降。供应链是一个成本中心，所以我们必须牵引它去关注内部成本的下降，但是在下降成本时，必须兼顾到服务（订单一次性满足率）、质量（万件不合格数）等。
这样的绩效方案，不仅简单，而且导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引我们的价值创造，都是导向我们的业绩增长。不是一个事后分钱的方案， 它是一个事前的、驱动我们价值创造的一个方案。
所以我们先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。
一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感；
2、绩效与激励脱节，激励不能清晰可见
我们很多时候做绩效方案的时候，他跟我们的激励方案之间是脱节的，也就是说我们的激励不是清晰可见的。
还是举曾经经历过的一个例子。
公司总经理牵头做了一些绩效管理方面的变革，主要做了三方面的变革。
第一个变革是对现有的一个很成熟的大区业务，导入了一个增量利润的考核，就是每一个区域较上一年度新增的利润，20%作为大区核心经营团队的奖励，我们把它叫做增量利润。
第二个变革是为了鼓励拓展新的渠道客户，设置了一个叫新渠道客户线索推荐的奖励。公司全员都可以推荐新的客户项目，只要有客户拓展成功，就给予 2-5 万元的推荐奖。
第三个变革是整个公司导入了系统性的组织绩效和全员的 PBC 的考核，而且分为季度和年度两个考核周期。
当年这个大区的业绩也实现了突破，应该说是近五年以来增长率最高的一个年份。
当时我与总经理了一次交流，我问他，你觉得过去一年自己做的这个绩效的变革，效果怎么样？哪些变革是有效的？哪些变革是无效的？
总经理是这样总结的，他说效果最好的其实是前面两个，就是大区的增量利润奖励和客户线索推荐奖，小变革带来了大效果；而他们用大量的精力去推行，针对所有部门的组织绩效和针对全员的 PBC，效果则一般。
因为前两个项目奖项的价值导向非常清晰，而且他的激励跟他的方案之间也是简单直接、清晰可见，所以员工积极性非常高。

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