电子商务时代的零售型制造商

面对这种情况，制造商们逐渐认识到利益切割是关键。虽然对于传统的企业销售体系，谁获得订单就拿大头，但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下，可能就要有所调整了。
面对渠道商们的抵制，华帝一方面将配送环节的功能收回总部，另一方面，也开始给予渠道商更高的安装费用。参照这些教训，有的企业在实施以地面配送和 安装为主的O2O模式中，在价值链切割方面，接收订单的电子商务部门只收取基本的流量服务费，利润大部分切割给了提供地面安装和配送服务的渠道商或自营店。
电子商务正以令人惊叹的速度发展：2010年4.8万亿、2011年6.4万亿、2012年8.1万亿；淘宝、苏宁易购和京东等平台的促销大战带来的单日数十亿、乃至上百亿的销售额淋漓尽致地展现出电商的巨大潜力爆发力，毫无疑问，它们代表着商业的明天。
明天挥起了长鞭，不仅扫荡着曾以线下销售雄霸天下的传统零售商，也撼动着传统制造商们所倚重的线下分销模式。
这正应了比尔·盖茨的一句话，“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”面对此景，传统制造商们有着强烈的紧迫感。而紧迫感的另一面，却是行动的迟缓与彷徨。
中国企业家研究院调查发现，大部分传统制造商仍抱着试水的心态做电子商务：有的将电子商务作为尾货的下水道，有的将电子商务仅仅作为一个盈利渠道，而不考虑电子商务渠道盈利的长期性；也有的瞻前顾后，遇到阻力进一退三。易观国际高级副总裁张鹰说，“2011年，易观先后调研了200多家做过电商的传统企业，结果发现，32%吃了后悔药，因为线上业务冲击了线下业务，不得不缩编电商这一块；而73%吃了回头草，一年后回头做电商规划。
不论是吃“后悔药”还是“回头草”，都反映出传统制造商们在进军电商过程中普遍的纠结与无奈：线上与线下的冲突、品牌形象维护与电商领域价格战的冲突、原有运营观念和思路在新领域的无能为力、电商与原有业务部门的暗斗、生产与各职能部门扯着电商部门的后腿……
伴随着这种焦虑，弥漫出一种“传统制造商不具备电商基因”的论调：制造商先天就不适合做电子商务，而应专注于研发和制造，电子商务应该由那些专业化能力强的互联网零售企业来做。
支持这种观点的一个有力对比是“淘品牌”。崛起于互联网之上的淘品牌曾被视为先天的电商高手。它们没有原有业务体系的羁縻，与互联网的匹配性非常之强，在进军电子商务过程中，它们能够根据互联网用户的需求，进行反向资源配置，形成了高度面向互联网顾客需求的电子商务运营体系。对于它们，联动各种资源，灵活响应，满足顾客需求早已成为自已的标配本领。和它们相比，传统企业看起来像一个迟钝的巨人。

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