成也分销，败也分销 运动品牌的渠道病

品牌商是如何坐上火箭的呢？
答案是借助广大代理分销商的力量。
我们知道，通常来讲，从品牌到零售的通路都会经历一个渠道扁平化的过程。但中国的运动品行业却逆其道而行之，从“去层级化”走向了“再层级化”。
国内运动品牌在直营方面探索最早的当属李宁。1997年，在经营遭遇危机以后，李宁在全国成立了12家销售分公司，主要负责各地一级城市的销售。这些销售分公司的收入一度占到李宁总收入的一半。但后来，李宁主动压缩了直营业务，甚至将部分城市的直营网点转让予该地区的分销商。
特步在上市之前有一部分销售直接面向百货公司和个人用户，但2007年以后，公司转向全面分销：所有产品只向分销商销售，特步不再直接服务百货公司和个人。361°也于2008年完成了同样的转型。
凡此种种，当作何解释？
还原当时中国运动品行业的大背景：资本市场一片火热，手握大把现金的品牌商承载了资本市场的“殷切期望”；运动品行业欣欣向荣，市场蒸蒸日上；竞争对手则都在忙着跑马圈地。
在这种情形下，运动品牌只有一个选择：大量开店，抢占市场。曾经叱咤风云的康威，因发展策略太过保守，导致逐渐在竞争中掉队，被市场所遗忘。这个案例也鞭策着存活的运动品牌奋勇向前。
但是，单凭品牌一己之力不可能完成如此大量的开店工作，借助代理商的力量是唯一的选择。这些新兴的品牌无论是在市场号召力，还是在渠道博弈方面，都不够强势。要吸引代理商加盟，就需要给予代理商足够的利益和市场，尽可能地避免与代理商的利益冲突。
于是，中国的运动品牌纷纷撤出终端零售领域，转而专注于品牌运营和分销商管理，走上了别样的“轻资产”发展道路。
借助代理商的资源和力量，品牌确实实现了快速发展的目标。但是由此带来的后果也很严重。这种隐患，在面对危机时，以放大的形式暴露无遗。
品牌商不懂零售，这是中国运动品行业“二级特许连锁专卖”模式导致的第一个恶果。李宁在当年亚洲金融风暴过后涉足零售的一个很重要的目的就是积累零售经验，然后为代理经销商提供指引、帮助。安踏在2006年10月成立了上海锋线，主要负责其代理的Adidas、Reebok、Kappa以及自有品牌产品的零售。一则学习国际一线品牌的终端形象打造方法，二则为积累零售经验。但这一尝试后来无疾而终。
对传统品牌而言，终端不仅仅是一个出货渠道，更是一个塑造品牌形象的现实载体。业内有人打趣：如果去掉每家门店的Logo，消费者根本无法分辨国内运动品店铺所属的品牌。由此可见运动品行业终端同质化的严重程度。品牌借助媒体等渠道包装自己，但在终端缺乏落地，不免可惜。

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