张近东：互联网化带来新的盈利模式

张近东：对的。在不同阶段，苏宁也经历了几次转型，企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。第一次是1990年苏宁以空调专营起家；第二次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。尽管处于新的转型期，但苏宁将坚持自己已经形成的有价值的东西，并且根据转型方向坚持走下去。
日报：可能是由于传统零售行业起家，苏宁给人的印象还停留在以往的时代——权力比较集中，员工都是执行者，执行力强大。如何让苏宁文化更加开放透明？
张近东：（开放）并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。我们一定会开放，但这是一个渐进的过程，需要把握好这个度，我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追一些表面的东西。
在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，所以更注重人的服从和执行；互联网企业比拼的是创新创意和开放协同，所以更注重人的自主和平等。
企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。现在，大家看到的强势其实是表象，比如：管理强势，服装统一。但是，我们其实真正的是在从骨子里转变，比如组织体系变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等等。我们在改变传统，以开放的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，我觉得这才是互联网文化的核心。
日报：但是，为什么公众认知还停留在此前的阶段？
张近东：互联网是一种工具，催生了很多业态，有资讯、即时通讯，也有娱乐、游戏，即使电子商务也有很多种模式。而我们打造的O2O模式，既是在改造线下，也是在改造线上，从而实现线上线下融合，这与现有的电商模式完全不同，在国内外都找不到参照系，是领先于同行的一种特色模式，所以公众的理解与接受需要一个过程，这就像网购的普及也经历了很多年一样，本质上我们不是停留在过去，而是走得更超前了。
线下资源是入口
日报：在互联网零售商的新业务逻辑中，苏宁新的盈利模式是什么？
张近东：苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。
我也在思考，在全面互联网化后，我们的优势在哪里。比如：腾讯是QQ，阿里是淘宝，那苏宁到底是什么？我觉得我们本质上没有变——零售服务商，但是以互联网的手段去提供服务，供应链物流、互联网金融服务等等，都会是苏宁未来的利润来源。

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