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超级HR必备的数字化人力资源工具
基于不同阶段，我们也会匹配相应的人才战略，比如品牌中心、产品中心未来可能要从绍兴、杭州往上海迁，这样才能支撑人才结构。另外对于未来管培生的招募是否也要往这几个领域倾斜，包括大制造精益生产的需求等。
在结合所有环节的战略需求之后，再来决定人力资源的战略匹配，定点定向的为3年、5年甚至10年以后的事情，备份内配人才。
Q6: 喜临门在全球也有布局，鉴于之前在外企和民企的从业经历，您认为对于跨国制造业的 HR来说，通常需要具备哪些能力？
洪亮先生：
对于全球化跨国企业的HR来说，如果是通盘的管理者，首先要有跨文化思考能力，有许多事情不能想当然地认为国内可以，在国外也行得通。不同国家有不同的特质，需要了解各个渠道，比如印度、日本跟美国的特质就完全不同。所以如何调动员工的积极性，沟通中哪些是忌讳用语，包括法律法规处理，很多时候要非常清楚，这是全球化的HR需要具备的基本素质。
第二点是从业务理解的角度，帮助总部分析全球化的布局，究竟哪些区域应该是重点，哪些区域应该是比较简洁的布局。
以之前服务过的企业业务布局举例，像北美和日本看起来是不太一样的市场，但是他们有一个共同的特点在于业务基本上集中在本土。北美除美国以外，加拿大、墨西哥的业务相对较少，所以我们以美国为中心，在旧金山组建销售团队，先深耕整个美国的业务。而日本虽然订单较散，但是总量不少，所以会投入更多组织在于对中后台订单管理的支持。
这两个区域都是集中在一个重点国家铺设规模比较大的团队，再在其他非重点国家有少量的人员支持。
再比如，中东非区域有几个重点国家，但是大家的业务量相差不多，可能我会在某个伊斯兰文化比较集中的北非和中东迪拜设总部，其余各个国家根据业务量的情况布置几位业务人员。同时还会考虑他们的语言，像拉美以西班牙语系为主的国家，可能会有一个支持团队跟欧洲的支持团队合并，取得更优的效益。
另外，之前亚太区原本是一个区，后来因为日本市场的崛起，企业需要更大的投入和深耕细作，所以将北亚市场做了划分。
再后来是印度，虽然印度一直是低毛利的市场，但由于业务量在增加，当时企业的策略是做全球第一，所以考虑到市场占有率，我们会在南亚布置团队作为沟通东南亚与澳洲的中间区域。
这些需要HR基于对业务和区域的判断，有比较成熟的思考能力，反之如果人力资源仅仅是在自身视角看问题，可能就无法给业务提出建议。
Q7: 刚才提到要了解业务，具体应该怎么做，哪些方式比较好？能否展开介绍一下？
洪亮先生：
这方面其实还有点渊源，我早年是销售出身，2004年转到培训，在培训岗位上做了近10年，2013年才开始全面负责人力资源。这两段经历于我而言有很大的帮助。
首先是在业务一线的经历，你可以看到很多HR如果之前有相关业务经历，后续会更加贴近业务，也更能理解为什么业务在某件事情上会有如此大的反应?为什么我在很多事情上推不动?从这个角度，我非常鼓励现在的团队，尤其是其中一些比较年轻有潜质的成员，在业务进行轮岗，差不多半年到一年时间深入一线，去了解服务的业务同事都在做些什么。
第二点，我认为数据能说明许多问题。虽然现在的HR系统不一定能支持非常准确的数据，但是我会要求HRBP亲自盘点一些数据：
比如员工离职率、离职原因，包括在未来业务发展的三年时间，可能会有架构的变动，期间是需要补充更多的人，还是要精减人员?那些关键岗位上现有的人员目前情况如何，他的缺失会出现什么后果?为什么会认为这是关键岗位，它在业务上的驱动点在哪?未来如果要满足业务发展，哪些岗位上的人员是不能胜任的?通过非常细节的问题贴近业务。
第三点，对于COE而言，要站在比BP更高的视角，从整个公司的角度给出建议。因为有时BP团队提交过来的方案也许从销售层面判断是正确的，但是从制造角度会有问题。
专业度从何而来?一方面需要经常跟BP进行沟通。另外要在内部的协调会议上阐述自己的观点与BP团队进行碰撞。同时也要深入核心部门，更多地了解业务。至于SSC的员工，则要更多地了解研究入转调离相关的法律法规，同时通过与BP交流更好地优化、简化HR系统的使用流程，帮助团队节省精力做更有价值的工作。
Q8: 对于团队人员未来的职业发展，您是怎么思考的？
洪亮先生：
对于BP，现在提的要求是要成为业务团队的政委。首先，我们在职权和职务上对他们进行了提升，对于中心级别的人力资源BP至少会赋予副总监的岗位，可以与中心副总提建议，甚至当业务负责人对人力资源的一些策略落地发生偏差时，能够纠偏。
所以针对现在的HR有非常残酷的发展计划。最近两个月基本每两周一次大会，高层会亲自辅导。希望他们能看到一些业务部门在其局限性范围内看不到的问题，提供相应的支持。
同时希望COE在未来作为企业内部的解决方案专家，能够拉通集团各个BP和各业务中心，让绩效、人才组织发展按照统一的政策方向执行。
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