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超级HR必备的数字化人力资源工具
Q1: 从 2012 年 A 股上市到 2022 年，十年时间里喜临门经历了哪些重要的发展阶段？随着企业的不断发展，给人力资源提出了哪些要求？
洪亮先生：
不仅是这10年，喜临门从 1984 年创立至 2022 年，已经走过近40 个春秋，这期间公司从最早的小作坊进入了公司化经营时期，一直到2012年依托强大的制造能力成功上市，后面又逐步历经了从10亿、20亿规模往百亿发展的阶段。现在已经成为了拥有全球八大生产基地的上市公司。
在这当中，我们逐步改变发展策略，更加重视自有品牌的建设。对于人资的要求，可能在四五年前开始，更多关注人力资源部门自身的专业化，需要HR对于人才、组织有更加专业的搭建。近期我们更多会基于目前业务的高速发展，对人才、组织的效能提出更高的要求。
Q2: 目前喜临门的人力资源发展情况如何？部门分工是怎样的？
洪亮先生：
近几年人力资源团队还是比较匹配地搭建了清晰的三支柱架构。我认为这两年在BP方面的建设，尤其是一些BP的成长是比较迅速的。虽然跟一些较成熟的企业比，在战略思维、大局观方面，包括国际化的水平还有差距，但是对于业务的敏感度和对业务的支持能力是比较强的。另外是SSC和COE的建设，目前在人才和系统上还没有很好地支撑企业的高速发展，后续会持续改善。
Q3: 现在整个人力资源部门有多大规模？
洪亮先生：
因为比较注重人才发展，我们在人力资源中心之外单独设置了企业大学(精英发展中心)，邀请了比较资深的教育界专家主持工作。
如果将两个中心的人员都定义为传统的人力资源团队，规模在百人左右。单就人力资源中心而言，大部分人员在BP团队。整个组织由专职的BP团队，包括招聘、人才组织发展、薪酬和绩效的COE团队，规模大概有10人。此外还有20人左右的SSC团队，负责入离调转和HR系统等共享工作。HRBP团队基本上对应服务不同中心，同时在体系层面由资深BP Head带领各中心HRBP团队以协同体系的事务管理。
Q4: 如今喜临门在国内外已经拥有超4000家门店，员工人数过万，面对如此庞大的的组织，企业的人才管理理念是什么？如何招聘到对的人以及育、用、留各环节都有哪些举措？
洪亮先生：
董事长在早年就提过，人才发展是我们的一号工程。企业是由人组成，而人本身的素质水平和高度，直接影响企业的发展。尤其是这两年我们外聘了许多职业经理人。所以如果要支撑未来更高的经营目标，人才是最重要、最核心的资源。包括从董事长到董事会的其他成员都非常重视，我们形容未来的主业是这是一个很大的理想，也是努力的方向。
虽然企业当前在部分领域属于行业领先，但是在一些领域跟其他企业相比还有不小的发展空间，我们希望源源不断地打造人才补全短板。最近我在起草《喜临门人才发展纲要》，其中基本会明确几个维度：
第一，如何组建一个高效率组织，这些组织需要哪些核心岗位及核心人才，核心人才的发展方向和路径是什么，通过各种序列帮助人才发展。同时基于公司未来战略的发展需要，当内部无法满足需求时，我们会从外部选聘优秀的人才填补岗位空缺，例如高端人才、行业专家、标杆人才等。每年应届毕业生的校园招聘，也是我们外部招聘不可或缺的一部分。落到具体的人才培养和发展，包括干部的管理、升迁、轮岗等一些细节。
第二，人才的培养模式，仅靠外聘只能解决短期需求，更多要建立起内培机制，通过内部造血满足企业的长期发展需求。在这方面我们至少会采取七种培养方法：轮岗制、项目制、导师制、工作代理制、会议列席制、座谈会、内外部培训。以此可以长期性、批量性地经营各级人才。
第三，对于人才的发展设置不同的路径。因为人才的发展方向不是一味地往上走，可以往左、往右，如果出现问题甚至也可以往下。这需要一种比较灵活的机制，保障人才池流水不腐。
目前我们针对员工能力、个人发展意愿以及岗位特性的差异，将晋升发展路径分为了管理通道和专业通道，员工可根据个人的发展规划与意愿，既可以在选定的通道上一路攀升，也可以在不同通道间进行轮岗后再晋升晋级。
Q5: 您刚才提到就20多年的从业经历看，喜临门与其他企业相比尤为重视人才，而且是落到实处的，背后是因为这两年需要达到百亿目标从而促使企业更加重视人才，还是说高层的战略思考起到了很大作用？
洪亮先生：
我任职过两家家族企业，国外的家族企业也一样，管理者的意志往往会对整个公司的战略决策起到非常重大的意义。但反过来说，公司的人力资源战略肯定是基于业务的发展需求制定的，目前我们站在公司内部看，很多地方需要改进。像现在更多依靠的是销售方面的领先去实现销售渠道，包括to B业务、海外业务的发展。但是未来过百亿之后就要通过产品领先、品牌领先牵引更高目标的达成。
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