外包生产策略的管理风险及挑战

经过大量分析后，IBM找出了问题的两个主要关键点：供需信息的同步化以及对第二层和第三层供应商及其外包制造商的能见度。为此，IBM与其顶层供应商开展合作，建立了一套多层级的商业流程以及一套共同的业务衡量标准。同时，IBM还运用了共有的流程及信息平台，以支持IBM 全球的制造地点及部门，并提供对所有层级供应商的能见度及控制。该解决方法帮助IBM实现了与合作伙伴供需信息的同步，可及时追踪供应商的承诺，激活补货流程，有助于确保供应的持续。
在界定流程、整合跨公司组织和搭建共有流程及信息平台之后，IBM能及时掌控全球制造单位、补货服务中心及多层级供应商的重要供需链流程。IBM与其制造伙伴和供应商合作无间，对于顾客需求、可供应现货以及85%的制造采购中可能出现的不平衡有着共同的观点。
•波音公司
波音787梦幻客机代表的是波音公司一种制造哲学及供应链管理方法的根本转变。该公司在全球有135个结构及系统的合作伙伴参与飞机制造，协调这些合作伙伴的端对端供应链对于计划的成功而言绝对必要。此客机为波音历史上首度将大部分的机体由全球合作伙伴制造，而波音则只进行最后的组装以及主要组装体的测试。
波音建立且执行了一套周全的策略，以减轻与新的全球制造模式有关的风险。波音在一开始从全球各地找出最佳的组件及系统合作伙伴参与其生产计划，然后与这些合作伙伴的重要代表一同进行一套高度协调的供需、订单管理、库存管理及物流程序，这些流程涵盖了所有的参与者。这套新流程的要素是波音与合作伙伴分摊风险，例如，波音建立了一套第一层与第二层供应商之间由合作伙伴管理的库存计划，以分摊风险并为第一层供应商对第二层供应商所提出的需求负担起更多的责任。为了持续协助管理及追踪，波音实行了一套分摊的流程及信息平台，以使供应链的参与者在全球都能看到所有供需、订单及库存信息。
波音发现，跨公司的沟通及共同参与流程设计是计划成功所不可或缺的。由于结合了不同的合作伙伴来支持流程及系统的设计，最初一套的多层级流程于90日内实行，六个月后再度实施。

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