如何降低呼叫中心员工离职率

正是因为这些来自各个环节的压力，员工的态度、思想、情绪、心理会因岗位、前景、时间、考核、管理、培训等带来的压力而发生波动，这种波动所造成的一线客服代表的情绪波动还会影响服务的效果。据一项对部分客服代表的情绪问题所做的调查显示，80%以上的客户服务代表都曾经因为情绪不佳而与客户发生过不愉快的沟通；在投诉电话中，60%以上的投诉原因都与员工的不良情绪有关。另一方面，这个波动还会影响个人生活态度，据了解有65%以上的一线客服代表将工作中产生的不良情绪带回了家，从而导致了家庭的争吵和矛盾。
令人担忧的是，目前基层管理者还不能成为一线客服代表倾诉压力的主要对象，有些管理人员的沟通的方法简单粗暴，重视业务、服务指标，却忽视了对员工的心理慰藉，在一定程度上拉大了员工与管理层的距离。
我们可以这么说，在目前的呼叫中心管理层与一线客服代表普遍存在沟通渠道并不顺畅，虽然企业内部的沟通渠道众多，但是实际的效果不佳，很多的沟通渠道只是一个摆设，或者是有上传的渠道却无反馈与解决，尤其在涉及员工切身利益的问题上更为突出。
其中员工反映较为突出的问题是“在管理措施出台之前，没有从员工的角度出发，适度考虑员工实施承受能力”，占整体的67%。而在呼叫中心员工解压渠道调查中，自我调整解压占整体的51%，这说明呼叫中心的员工逐渐学会了面对压力的自我调整。另一方面，我们也可以得出这样的结论，30%的离职率主要出自那些未能及时解压的员工。
著名的雷尼尔效应 给了我们这样的启示：人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高层次上。在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等。
从马斯洛五层需求理论中也可以看出：在满足第一层的温饱和第二层安全感需求后，员工开始需求解决第三层的归属感，也就是人人都想归属于一个好的企业。而第四层的尊严，无法给员工足够尊重的企业，必然不能获得成功。
针对这些问题和需求，管理层需要站在注重呼叫中心和员工两者共同发展的角度，用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化，相信建立良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；培养亲和的企业文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。

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