大中型企业的采购劣势，就是外包的优势

传统采购的制胜逻辑很简单：集中业务杠杆，优化技术标准和使用需求，然后加大谈判力度，从而实现成本降低的价值。
大型企业拥有规模、人才和技术等众多优势，按照上述逻辑，理所当然在采购上能体现领先的竞争力。但下面这条新闻一定让你们大跌眼镜。2010年初，香港上市的利丰有限公司（HK.0494）发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购代理协议，通过成立一家新的全资子公司来承担完整地采购外包业务。所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的规定，但利丰将按首个营运财年采购货品将达20亿美元的规模设计吞吐量。
众所周知，沃尔玛是财富500强第一名，其年均总采购金额超过2000亿美元，掌握如此高的杠杆优势，恐怕在此世界上也是无出其右吧！可是又有谁曾想到早在2000年之前就将触角伸入中国的沃尔玛全球采购，其实最后被证明只是一个“烫手的山芋”。不单是中国，沃尔玛还陆续关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。问题出在哪里？
企业的初衷和现实结果
沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。但由于种种原因，直到目前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。
其实多数在华设立IPO或Global Sourcing Center的跨国企业都有情况不一但结果类似的尴尬经历。无论是当年雄心勃勃的工业巨擎，还是一批跟风凑热闹的零售、基建和资产投资商，经历了近5-7年的经济周期、大浪淘沙，可以说真正成功达到预期的寥寥无几！
除此之外，笔者服务的一些工业企业也逐渐发现，在定向思维模式下的自主管理采购，并非最佳方案。在一些特定门类的商品上，其实效率非常低下。主要包括少部份的标准直接原材料和大部分的间接原材料（含生产维护等Maintenance Repair Operation）。
面临的挑战
随着企业提供的产品和服务日益多样化和复杂化，一个中等以上规模的公司可以轻易的提供一份包含多达成千甚至上万的供应部品采购目录。如果你告诉我其中50%的内容你们有专业能力管理，或许我还相信。如果是100%呢？或者80%吧，又如何？此时恐怕连你自己都没有信心说是！
在此状况下企业的对策往往是抓大放小，运用2-8原则。死死盯紧的供应部品是那些20% 的品种，80%的量。最后的20-30%采购成本，80%的品种则一概打包给一个资历略浅的来管理。听起来这好像没错。但是如果贵企业的毛利挣扎在15%左右；如果我告诉你只要方法得当，那些被定义为“其他”的采购部品可能节省30%；如果有第三方企业能帮助你的竞争对手整合标准部品，再多节省10%；你还能坐得住吗？那可是7%的毛利提升啊！

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