可口可乐生产外包案例分析

　　其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用；再者，可口可乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进入消费者手中，一般说美国一个州有好几个沃尔玛的超市，产品只要进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，存在无法逾越的限制。同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以以最快的速度，把产品送到各零售点。这样，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。

　可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。

　　最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料厂商。但是在七十年代末、八十年代末，这些厂商的设备还非常落后，无法合格地为可口可乐公司进行生产。可口可乐公司采取了向这些厂商赠送其它国家的淘汰的落后设备的方式，因为这些设备在当时的中国来说还算是很先进的。

　　通过赠送活动，以及后续的一系列措施，尽管这些厂商是独立的、与可口可乐没有隶属关系的企业，但可口可乐还是与这些接包商建立了以可口可乐公司为中心的合作关系。就目前来说，从供应链的角度，可口可乐与接包商（主要指瓶装厂）的分工、合作关系可以做以下的表述：

　　装瓶厂在从装瓶厂到分销商这一供应链环节起主要作用，主要包括销售和分销、应收账款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户账务管理等方面。而可口可乐公司则在从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面起作用。而从分销商到零售商这一环节，有可口可乐公司和装瓶厂共同管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。

　　通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环境的运营方式，以适应当地环境变化。

　从财务角度看，可口可乐公司的账面价值仅约为市值的7 %，其核心竞争力来源于企业的无形资产和骨干员工。而这种核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。公司的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。可口可乐公司独特的品牌文化和其特许装瓶制度，专著于其品牌和文化的推广，并通过特许装瓶制度管理着全球众多的装瓶厂。在可口可乐饮料系列产品的供应链上，可口可乐公司控制着浓缩液厂这一环，而浓缩液厂的资产在整个供应链所有资产中只占非常微小的一部分；或者说，可口可乐公司只是完全控制着这一供应链上市场推广、广告等和品牌、文化密切相关的东西，其它原材料、生产过程、分销过程只是部分控制，甚于完全放开。例如，可口可乐公司在中国的装瓶业务交给太古集团和嘉里集团这两个对工厂管理及同当地政府、股东打交道有相当经验的公司，原材料供应也全部由当地的厂商提供，分销过程更是全部本地化。这样，可口可乐公司完全专著于其核心业务—品牌和文化的推广及宣传，逐步实现其“心中首选、方便得到、物超所值”战略。

　　从可口可乐的发展中，我们看到了品牌和品牌文化的强大力量，看到了渠道管理的重要作用。作为全球最大的饮料厂商，可口可乐公司却不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作。可口可乐公司凭借独特的配方形成垄断地位，这种没有大规模的厂房、生产线，依靠核心技术的虚拟经济模式，大大节约了企业成本。通过外包，社会上剩余生产能力也得到了有效利用，拉动了企业的快速发展。

　　另一个成功的关键因素在于对渠道的掌握。 渠道的稳定是获得持久渠道效率的基石，也是企业塑造多赢渠道模式的目的之一。可口可乐在渠道管理中通过平衡使多种渠道既保证了效率又确保了稳定。 可口可乐在中国的成功，除在品牌运作方面成功之外，渠道运作的本土化，适应中国市场的具体情况，进行渠道的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客户满意、销量达成的重要武器。

　可口可乐公司20世纪70年代重入中国，从只进入高档饭店渠道到渗透到市场的每个角落，可以说渠道运营起到了至关重要的作用。批发、KA、101（CSS）和直营这四个主渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除通过很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量和账款（可口可乐公司的账款主要指在一定账期内未收回的货款，而非赊账经营），但这些指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也差别很大，具体内容也都有区别对待。通过对各个渠道的合同化管理，将各个渠道的奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施。这样，不但脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。在可口可乐系统，企业的个性服务能力和统筹能力得到充分的重视。在快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略，都有详细的规定，这些无一不反映企业的精耕精神和“为其大于其细”的企业文化精髓。许多客户在拿到可口可乐公司的合同后，就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。

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