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共享经济行业火爆难掩盈利困境
盈利模式最终还是要回归到消费者或者客户，也就是说，主流的盈利模式就两个，要么是to C，要么是to B。我在2016年下半年分享过《人人都应具备企业服务思维》，其实就是重点讲to B，并且把to G/toVC等均归为大的to B之中。其实所谓to B也就是现在大行其道的“产业互联网”。如果不懂to B，就不懂产业互联网。
“服务模式”就是为客户或者消费者提供的是什么东西才“值钱”，有的是产品（比如小米手机），有的是内容（比如得到的课程），有的是预期保障（比如平安的保险），有的是技术解决方案（比如微盟为中小企业提供小程序一站式解决方案，科大讯飞为企业提供的智能语音识别系统等），有的是搭建一个销售平台（天猫为实体品牌搭建线上销售平台）等等，这些涉及到具体的业务执行层面，你会发现，接管这部分为公司赚到钱的职能部门，就叫做“市场部”。
商业模式之中最难窥门道，也是最难模仿的其实是“组织模式”，这一点很多人在提及商业模式的时候甚至没有想过，接下来要花一些篇幅来讲，尤其是互联网公司的“组织模式”。
我们知道，传统企业的组织模式往往是金字塔式的，通过分区域制来搭建自己销售网络和渠道，主要负责铺货和回款，但这种组织模式所付出的管理成本和沟通成本巨大。互联网本身是跨区域的、扁平的，这就给传统企业的组织方式带来了巨大的冲击和变革。
不妨以教育行业为例，传统教育机构是设立分校，但是很多机构在三线以下城市很难吸引大学生去做培训老师，就连好未来、新东方都没有办法下沉到三四线城市，而互联网教育平台比如K12机构中的掌门1对1、阿卡索、DaDa等基本都能够做到，也压根没有所谓的“下沉市场”和“下沉用户”这一说法，其实那些谈到“下沉市场”其实是站在传统企业的组织模式上思考这个问题的。
现在的互联网公司一般是“强总部轻支部”的，实际上与传统企业组织模式恰好相反，过去那种各地的销售人员加起来远远大于总部人员的情况在互联网公司是难以现象的。互联网公司总部会有很多技术人员，但是支部基本上可以由市场上共享或者外包合作来解决，也可以理解为，除总部之外无自养之兵，若需要都是雇佣兵形式。
当然，互联网化组织模式之中也有“异类”，比如京东和美团快递员和配送员就超过了总部人员，甚至占到了80%，不过要注意到的是这两家公司均是亏损大户。与其说这是他们组织模式的特色，不如说这是他们迫不得已，因为更轻、更高效的组织模式已经有其他家早做了。我相信，这两家的“外包化”、无人配送的趋势最终将不可避免。
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