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蒂凡尼模式为什么难做
在这一次的渠道进化阶段，商业机会给了平台企业，它们做了一件事情，就是先选标准化品类，从图书开始，因为这一品类几乎是二三十块钱一本，另外即使买了一本不是正版的书，对消费者的损伤也是很小的。所以说图书是最容易集中的品类，后期是收集3C，因为这些产品全部是标准化品类。
所以现在起来的所有平台，一开始全是价格战，因为标准化品类不需要进行产品质量比较，也不用增加额外的服务，比的就只是价格。而后期就到了服装和食品，再后来就到了母婴，然后是家居。母婴和家居是现在才刚刚开始的，这是因为现在主流网购人群已经进入了结婚年龄，这几个品类的增长是非常快的。
作为平台来说，第一次平台之战是从入口之战开始的，基本上是抢了百度、搜索引擎等等。第二次战役就是拼产品，之后就是供应链。以京东为例，京东整合供应链到物流，物流可以促使平台进行快速扩展，因为所有的电子商务都是虚的，只有在买到的一瞬间，这个交易才完成了，这一瞬间会带来极大的幸福感，所以平台就要把这个瞬间做到最快。
从品牌类企业来看，基本上有如下几个逻辑：首先是让所有人看到你，然后要保证用户买完以后的第一次口碑率一定到80%以上，也就是说客户的满意度要保证在80%以上，不惜一切代价，才能产生第二次购物，重复购买的同时，介绍朋友来买，就是说这个公司或者是这个品牌非常不错，让朋友们赶紧去买，那么信任就无形地转移到品牌上来了。
电商的供应链创新
先来分析一下最老的品牌供应链的模式：品牌委托厂家，厂家的一级代理商交给二级代理商，二级代理商交给店铺，这些环节里面每一个环节的交互，其实是资金流、信息流和物流的交互。而到了电子商务时代，交互是直接面对消费者的交互，即所有的信息直接面向终端消费者，消费者的所有信息全部给到了企业。也就是说原来品牌是没有办法拿到消费者数据的，而现在，这些数据品牌自身是可以收集到的，这对改革供应链是非常有帮助的。
传统企业电商该怎么做，目前来说，有几个考虑：第一个是做一个纯平台，第二个是做一个纯品牌，第三个是既有平台也有品牌的网站。无论是哪一类，我认为都应基本围绕三个方面运行：产品、价格和服务。价格是第一个阶段，第二个阶段是服务。在这中间要提到一点关于品牌服务。我们传统品牌也好，电商品牌也好，在考虑服务方面，必须要考虑人员问题，尤其是新生企业。传统品牌在进行人员搭配的时候，要把深谙传统品牌产品的人配置进去，组成最好是互联网基因的人和传统品牌基因的人融合的团队。其次是仓库问题，企业在做电商的时候必须考虑仓库是外包给第三方还是自己运营。第三个阶段是产品的规划，作为传统企业，产品的规划可以以现有的库存去适应。
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