解析采购外包那些事儿

2、费用管理
费用管理要审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同的，为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少，供应商用的越多，往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。
具有讽刺意味的是，采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什么呢?因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果，许多企业需要第三方的帮助来做采购支出分析，以决定哪些项目的采购可以外包。
例如，间接物料——如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品——就具有相对较低的战略价值，而且就具体的产品而言，其采购成本在总支出中所占分额也比较小。在大多数企业里，对间接物料的采购控制力都比较弱，随机采购的发生率很高，供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。
企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是，在企业高层检查采购成本很容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如，服务在大多数企业中占采购成本的54%，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有服务采购的41%不受企业采购部门的控制，这也反映了企业还没有制定出标准的采购和管理服务的程序。
3、竞争优势
了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识和管理能力的方法有：
(1)、根据每个采购品种计算采购成本，同时审查他们各自所占用的企业内部资源。要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。
(2)、检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序是不是一致和縝密(如果日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同，那就要考虑请外部专家了)。
(3)、与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会，贸易出版物和咨询公司那里获得。

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