耐克的生产外包分析

　　中国是一个人口大国，是一个非常巨大的市场。随着生活水平的提高，人们开始注重体育锻炼，尤其是青少年，几乎都是体育迷。耐克公司看中的不仅仅是这个巨大的市场，还看中了中国廉价的劳动力与原材料。早在1979年，耐特就计划投资中国，但由于多种原因，他未能拿到入境签证，该计划也就因此而搁浅。但是奈特不仅具有很强的经济预见性和经济头脑，还具有极强的耐心，他深知等待与忍耐的价值，并没因为一次未成行就灰心。1987年，奈特再次向中国政府申请入境并获得批准，他的中国之行终于梦想成真。在大陆考察期间，他对各种情况进行了仔细的研究与分析，考虑到了政治、经济等多方面的影响。经过谈判，耐克与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，并返销美国市场。从此，耐克鞋在中国就成为了知名的高档品牌，成为年轻人追逐的焦点。其销量随着中国改革开放的日益深入、中国人生活水平的提高而不断增加。

　　耐克公司自己不设厂，不仅所有的产品都是外包给其他生产厂家制造，甚至连公司设计的样品都是由台湾试制的。耐克向外部借力，通过整合外部资源，为其所用，从而扩展自己的疆域；利用外部的能力和优势来弥补自身的不足。这样一来，耐克公司节省了大量的生产基建资产、设备购置费用以及人工费用，利用全球最廉价的劳动力为其制造产品。这是耐克之所以能够以较低的成本和其它品牌竞争的重要原因，也为其全球化战略起到了积极的作用。

　　耐克的经理人经常在全球物色优秀的接包商，往往是一个合作协议刚刚签订，其经理人员又夹着皮包赶往另一个国家或城市寻找成本更低、质量更可靠、交货更及时的接包商。在过去的十多年里，耐克至少中断了与20多个厂商的合作关系，新开辟了30多家合作伙伴，目前全世界约有45家各国厂商定点生产耐克产品。

　耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。

　　从20世纪70年代开始，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里拿到了大量的折扣。此外，外包能够使顾客更快地从市场获得最新的产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许和零售商提前5到6个月预先订下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。

　　针对接包商的不同情况，耐克公司采取不同的态度：

　　1、    对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。这种接包商数量较少，能够承担较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。

　　2、    对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。

　　3、    对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。因为它们的劳动成本低，地点分布广泛。这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。为了帮助发展中的资源和发达的伙伴，耐克公司努力把双方连接起来，发达的伙伴通过提供培训，协助融资以及把自己的一些劳动密集型生产活动转给这些单位来帮助发展中的资源。

　  过去，身在香港的耐克员工只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔三四周乘飞机经过15个小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图纸带过来，其间的等待是很漫长的。从耐克公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，最后到商店上架，整个周期一般需要18个月的时间。在这段时间里，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。

　　现在，耐克公司的全球产品信息网络能使身处世界各地的员工得到各种各样的关于耐克公司鞋类产品的信息。无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况都可以在这个庞大的全球网络中找到，它实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动。同时，互动地交流将全球协作提升到一个新的高度。就像耐克人说得那样：耐克是一个全球性的公司，而不是一个总部设在美国的跨国公司。

　　耐克公司从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式与其供应商联系，直接将成衣的款式颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短3至4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总部上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣制造商，而且成衣制造商生产的布料也必须是耐克认可的布料商生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购。由于布料是发包方指定，接包商订布的时间就会缩短，成衣商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。显然，耐克公司的库存压力就减轻了。

　　此外，耐克公司还投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。在耐克全球600家以上的接包方的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家接包厂商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。快速反应系统创造了超越其它企业的附加价值，供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。

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