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曲玲年：《顿悟过去 开创未来》
人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。
“互联网+”公司早期不盈利可有解？
问：总裁的核心使命是让企业保持持续的盈利发展，而如今对于互联网公司而言，实际面临的是早期不盈利、未来可能会有盈利的情况。您怎么看？
答：互联网本身在选择业务模式上的难度就比以前大多了。以前，传统行业基本上还是有一定规律的，虽然有不确定性，但不确定性不是多元的，也不那么大，不会那么大幅度地跳跃等等。现在的情况，最大的不同就是不确定性比以前多了很多。比如，竞争对手出现后，带来了一种新的业务模式，跟你的做法完全不一样，一下把你的阵脚弄乱了；或者说，国家的某种政策改革，使你原来生存的基础发生变化。还有技术方面，一些新的技术突破会对支付方式等引起重大影响。
这就需要你不断地研究：你现在的业务模式，到了你原来预定的那个阶段时，还过不过得去？这个真的是判断“总裁能不能做得好”最重要的一点。作为一个总裁，你要向盈利的方向走，未来还要持续不断地盈利。
为此，你要分几个阶段。第一阶段，首先流量要大，尽管它不盈利。但是在这个阶段之前，就可能发生很多很多的变化，也许你烧的钱根本就到达不了这个阶段，甚至B轮、C轮的融资都融不到。那么在这种情况下，你应该怎么去调整？如果这些东西没弄明白，企业这个“木桶”到底由几块板组成，长板短板是什么也就弄不清楚。
这些都是水无定形、战无定势。咱们现在大部分做的是“互联网+”，也就是加某些传统行业。这时，就要看你到底有几个因素在发生变化。比如你融资的能力，队伍里人员的强弱，定下某些战略后是不是真的能实施等等。有很多方面的东西决定了你到底是坚持某一种模式还是及时调整，是收缩还是扩张。这需要具体问题具体分析，总裁在这方面的心思要格外地大。当然，这里面有运气的成分，也有自己实力的成分。
员工被高薪挖走怎么办？答：办法只有一个！
问：创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源？
答：首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。当年我在联想的时候，其实也遇过千难万险，大家能够咬着牙跟着干，就是他觉得你行。因此，领导人本身有胸襟和追求，能让他们切身有所体会。
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