浅谈激励性的薪酬体系设计

[ BPO网导读 ] 薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。人力资源管理涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。HR管理，不要简单停留在招聘几个人上，从来不想我们的薪酬机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。

为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构？为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构？创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿？高的浮动工资带来高的激励，在创业的时候，我们希望所有员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。低的基本工资，创业的时候利润都没有，怎么可能有高的基本工资呢？福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资？成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。
奖金应该怎么发？
我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。以前在江苏一家企业很有意思。马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了5000块钱。颁布这个奖励，员工一脸茫然。原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。
我们奖金的本质到底是什么？奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。所以需要及时奖励，而不是拖了好久。
我在工作过程当中碰到的典型的案例是2005年底在深圳的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。
这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。为什么？
奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就告诉员工，第一名8万，第二名5万，第三名3万。奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。
关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数（月度/季度的平均值）的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。
其次还可以设计优秀管理奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖等等。奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。
走出中高层激励的误区
股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。
深圳和江浙的企业在上世纪90年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。

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