华为和阿里的HRBP到底有什么不同？

人力资源管理的差异来自于早期主营业务的特点和管理理念：
华为和阿里的差异主要是因企业的主营业务不同而造成的。两家企业当前都已发展壮大为多元化的集团公司了，但根植于其内的核心基因还是跟初创业务板块有很强的关联。从早期业务看，以华为的运营商业务和阿里的淘系业务为例进行对比。
1、首先是商业环境和成功要素的不同。华为运营商业务处于一个相对确定的世界和商业环境，遵循国际标准组织的指引。运营商业务要想成功，需要通过合理的排兵布阵和超强的执行力去实现“多快好省”的目标，犹如去围攻上甘岭。阿里淘系业务处于一个相对不确定的世界和商业环境，电子商务刚开始萌芽，C2C还是B2C的商业模式尚处于探索和百家争鸣的年代。淘系业务要想成功，需要多路径、多梯队的探索和自动自发的创新精神，犹如去草原上狩猎。
2、商业环境和成功要素的不同，带来了人力资源管理的差异。在组织模式上，华为更依赖于大兵团协同作战，阿里更擅长小而精的特战队突袭。在人才模式上，华为的高层在专业技术领域相对精深，需要各层组织里的人才来匹配业务；阿里的高层更加多元化，较为擅长战略、商业模式、文化人性，需要有更强大的专业精深的人才来驱动业务。在整体的人力资源管理模式上，华为因此而形成规范严谨的制度化的管理，阿里更加注重以灵动的方式从文化上感染和激发。
3、文化的输出表达和团队的风貌气质是人力资源管理的一种能够直接被感知的外在结果。华为对干部要求事成人爽、打胜仗，时空中充满战斗风；阿里对干部要求心中有人、眼中有爱，时空中充满温情风。
HRBP价值创造的主航向，取决于企业给予其的定位。
1、华为成功要素有三：一是选择并聚焦足够大的赛道；二是要充分竞争且有足够高的门槛；三是需要群体奋斗。正是因为华为以高新技术为起点，着眼于大市场和大系统，才形成了集团军的组织形式。在华为HRBP的V-CROSS角色模型中，大S和小S是极其重要的，强调了战略合作伙伴和HR解决方案集成，这两项也是华为HRBP取得高绩效和晋升的关键。
2、阿里是一家使命驱动的公司，使命、愿景、价值观不仅驱动阿里走到今天的规模，也在历次“生死存亡”的抉择中发挥了巨大的锚定作用。在阿里的HRG角色模型中，愿景和使命的坚守者、文化的捍卫者是极其重要的，这两项是阿里的HRG能够生存的底线。
3、HRBP价值创造的方向取决于企业给予其的定位。
一、华为最早进入的是运营商市场，这是高技术门槛、人才密集型、大投入长周期的行业，客户数量有限且均为KA客户。有限的客户、友商、合作伙伴，同时又是技术制胜，商业的弹性和权力的寻租空间比较小。文化和价值观信奉“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，更多是一种对内的群体要求。并且华为依靠强大的流程与体系化建设，已经将文化和价值观融入了日常的业务流中，一般照章办事即会比较“平稳”，HRBP的首要选择是帮助企业解决业务问题。
二、而阿里最早进入的是电子商务市场，从B2B到淘系的每位小二都与商业有着千丝万缕的联系，同时各业务单元小巧灵动自闭环，以探索和创新制胜，商业的弹性和权力的寻租空间比较大。文化和价值观信奉“让天下没有难做的生意”和“六脉神剑”，更多是一种与个人和他人的连接和共处，是一种对内的倡导和个体要求。并且互联网企业因为创新和业务快速发展也相对缺少流程化与体系化的建设，“犯错”的概率较大，HRBP的首要选择是帮助企业看护组织。
三、由此也不难理解两家公司HRBP汇报关系的差异。华为的基层HRBP向上汇报给HRD，而HRD汇报给上一级的业务主管，HRD与HRVP之间只是虚线汇报关系。阿里的基层HRG向上汇报给HRD，HRD向上汇报给HRVP，最后“直达天听”。前者更有利于在业务单元成合力解决业务问题，后者更有利于在企业内看护组织。
HRBP向左To B？向右To C？
1、人力资源全系的六大客户群体可归纳为To G、To O、To B、To C。HRBP经常遇到的场景是To B和To C的权衡较量，有时是要解决冲突与矛盾，有时是要决定自己的精力分配。为此我留意比较过华为和阿里的HRBP在人力资源工作上的异同，他们分析问题的角度和投入精力的分配呈现出截然不同的风格。两者差异的表象是话语体系、词汇逻辑、问题的着眼点不同，实际上是长期以来定位和思维的差异形成了各自的风格。风格没有优劣，但都是工作在自己惯性的延长线上，既是一种舒适区，又源自他们对人力资源的基本假设的差异。
人的聚合有三层：个体、群体、组织。人力资源诞生之初更多是为了解决人的个体问题，后来开始加入“关系和连接”，研究解决群体和组织的问题。
2、有的HRBP主要精力分配在个体和群体的层面，关注的是To C的人力资源工作。他们的基本假设是，人是人力资源工作的源头，人是组织里的决定性因素，因此要关注人，围绕并聚焦人开展工作。To C风格的HRBP关注个体，时间精力大部分用在与人的沟通上。他们总能敏锐地捕捉每位员工的情绪异动，掌握其思想动态，从而帮助其解决问题。他们能够花费整个下午的时间与员工喝咖啡聊天，或者在园区里无主题地散步交流。他们是员工的知心朋友。
3、有的HRBP主要精力分配在组织的层面，关注的是To B的人力资源工作。他们的基本假设是，生产关系是一个组织生产力最关键的制约和促进因素，因此要关注组织，围绕并聚焦组织生产关系开展工作，他们信奉“即使是石墨，也会因关系结构而变成钻石”。To B风格的HRBP关注组织，时间和精力大部分用在思考组织的职责定位和KPI、关键角色的责权利、组织间的协同配合关系。他们甚至会与质量运营部门合作，或者支撑业务流程负责人来设计优化流程。他们也会花费时间在员工的沟通上，但是除了关注员工之外，他们更多会“带着目的和主题”，希望在沟通中发现问题、分析问题和寻求启发建议。他们是业务的得力助手。
4、To C和To B都是HRBP需要分配精力的工作维度，但在实际工作中，每个人又面临着个人特质和能力经验的不同，往往会表达出不同的倾向。建议To B型的HRBP不要过多地想用机制去解决个体人的问题，To C型的HRBP也不要过多地想用“聊”去解决组织问题，所有的HRBP都要能够用职业化的心态，用感性去看待问题，用理性去分析解决问题。HRBP在这两个工作维度如果没有明显的短板即可，可以修炼改进，也可以通过团队分工来打配合。HRBP工作关注的结果也是两类：一是To C的培育更好的人；二是To B的搭平台建机制生成更好的组织能力。

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