新团队挖老团队人才怎么办？

某部门按照公司计划批准筹备一个10人新团队，这个团队是有吸引力的，例如专业性强，薪酬高，有内外训，团队负责人能力强、敢担当、魅力十足。内部招聘一发出，各部门员工报名非常踊跃。新团队在招聘录用程序中采用集训一周考核录用的办法，初试过关的应聘者要脱离原部门至少一周的时间才能知道自己是否通过。

建立新团队是公司主张且高度重视的，员工对此表示出很大热情纷纷报名也是好事，可是各部门负责人的意见和抱怨也随之而来，因为团队受到了冲击，既定工作受到了影响，自己培养的骨干还没充分发挥价值就要被别人收割了。

不流动不对，肆意流动也有副作用，大家有没有什么好办法，怎么解决这一问题呢?大家讨论给出以下建议：

1、既然建立新团队是公司主张且高度重视的....” 那么公司的重视和支持需要在项目开始前把项目可能会遇到的困难都摆在桌面上由高级领导团队讨论，既发展人才、又保证业绩。大家讨论出来的方案，达到共识、付出承诺，而不仅仅是HR单方制定的政策和机制；

2、新组建团队的定位，如果是战略开拓或者新产品攻坚的，那么一开始就要定位好，适当可能会做抽调，事前要做好沟通，你一下子把其他团队骨干抽调了，其他业务部门都不肯；一般新业务组建，一开始就薪酬定位高，不排除员工是冲着钱去的想法，即使内部调整，也不建议承诺薪酬调整；

3、公司的高度重视需要体现在每个领导成员和部门从行动上是重视的，而不是口头支持，尤其在和个人和本部门利益冲突的时候；

4、部门抱怨的原因：一是部门内部的独立工作者或贡献者离开了，来新人带教需要时间，也不一定好用；二是人调走了会影响部门绩效。解决这两个问题，业务部门领导才会支持人员调动；人才资源是公司的，不是部门的，更不是部门管理者自己的，需要从制度层面来约束部门管理者。

5、人才流动原则：一是部门不允许以薪酬承诺、职位晋升、增加奖金作为承诺，一经审计查处，直接严惩，这是红线；二是人员流动集中窗口期，不允许部门之间私下对接承诺互换，塞人；调入部门有实际业务需求，且年度编制满足需求，集中公示内部计划，员工自主应聘，一旦面试通过，调出部门原则上不允许进行强制扣留。

6、可以设定申请人员的绩效条件、在本岗位任职的年限，确保该人员在本岗位上已有价值发挥；同时在普遍缺人的情况下，给到调出部门放人的指标年度不低于20%，超出可以不用放人；

7、加强部门内部人才储备，如果离开这个员工部门就不能转了，部门团队管理水平值得考虑，即使不调动，员工离职了怎么办？所以还是要长期考虑一下适当增加一下人才厚度；

8、对于流动的人，一定也要谨慎评估，对于挑肥拣瘦、撂担子的人，本身原部门工作不尽人意的人，打小算盘的人，或者因为暂时调整不了部门，做事态度有问题的人，这种宁愿让他离职也不会让他调动其他部门影响氛围。另外还有一种，部门比较艰苦，可能绩效处于发展阶段的，更要重点扶持，尽量减少这些部门核心人员调整，如果员工有想法，也主动沟通，可以约定达到什么情况可以调，给期望但不是马上。HR更多要从公司整理层面去考虑整体人力资源流动问题；

9、内部转岗，大多数是人岗不匹配，员工发展受限，企业在做通道，那就要有缓冲期，这段时间是磨合、调整，你还给涨薪，那就会导致野狗兔子都想走，老团队不稳，新团队没有达到目的；

10、组建新的团队，应提前发出用人需求，给各部门指标推荐优秀人员，并提前招聘新的人员进行储备，在推荐的人员中再进行考核录用；公开收割并没有得到团队负责人的认可和支持有不满很正常，另外对竞聘人员也不利，虽然设定了初试，实则其作用不大，人人都认为自己可以胜任，其岗位价值会降低；

11、新团队一定是人新，业务新，企业采取分割内部人才的方式，好比在自身割肉补自己，新团队的前提是保存内部实力基础上增加实力，现在降低原有能力再从新归零，整体能力都拉低了。内部调整的方式通常用于对团队领导考核，内部淘汰时用到，为了构建新团队一定是用新人打造才能起到推动作用；

12、最后要么把工作难度拆解降低，工作进行再分工，部分岗位可以引进高水准人才，有办法及时补充合适的人（培训体系&人才储备）。

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