解析当代人力资源管理与传统人力资源管理

关于人力资源管理阶段的划分，不同学者有不同的划分方法，有“三阶段论”、“四阶段论”及“五阶段论”，但无论如何划分，应至少可划分为三个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。人事管理阶段，是以“事”为中心的管理模式，该阶段人事部门主要处理与人相关的日常事务性工作；人力资源管理阶段，是以“岗位”为中心的管理模式，是针对岗位进行的人力资源管理各项活动，此阶段人力资源部门为策略性服务部门；战略人力资源管理阶段，是从公司战略出发，针对岗位开展的人力资源管理活动，此阶段人力资源部门已经上升为战略支持部门。
　　在以上人力资源管理的发展过程中，可以看出，人力资源管理的核心经历了这样的发展：“事—人”——>“岗位—人”——>“公司—岗位—人”。人事管理阶段，是针对员工开展的事务性工作，并不涉及人力资源管理的关键活动，对人力资源的增值作用较弱。人力资源管理阶段，是通过工作分析，明确岗位职责与任职要求，从而开展招聘、培训、薪酬与绩效等各项人力资源管理活动，但未从公司战略的角度出发，造成人力资源管理不一定适应组织发展的需要，因而缺少对公司战略的支持作用。战略人力资源管理阶段，是从公司发展战略出发，明确公司对人力资源与人力资源管理的要求，该阶段是以公司战略为核心，以岗位为基础开展人力资源管理的各项活动，一定程度上具有战略支持作用，但是缺少将公司、岗位与人相连接的机制，因而可能会出现以下问题：
　　1. 人力资源规划方面
　　人力资源规划的一般方法是根据公司发展战略，制定人力资源结构、数量与质量方面的规划，以及所需采取的人力资源管理策略规划。人力资源规划的核心，是根据公司战略，明确公司的核心岗位与非核心岗位，再制定相应的规划方案。但是，这种规划方法对人力资源质量方面的标准往往不能清晰地描述，一般仅是对员工任职资格即学历、知识、技能和经验等表面素质方面的要求，而对于真正影响员工质量的个性特征、动机、价值观等潜在素质方面没有描述，从而使人力资源规划不准确、不清晰。
　　2. 招聘与选拔方面
　　根据岗位任职要求进行的人员招聘与选拔，主要是根据该岗位任职资格要求，并结合招聘人员的主管经验判断进行，但是对应聘人员的潜在素质的了解不充分，而往往影响员工工作绩效的是这些潜在素质，所以对潜在素质了解不充分，容易造成员工录用后不能胜任岗位的情况发生。

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