有效管理外包促销员

大多数退出制造企业区域销售公司的销售经理人在自己创业时，都会选择进入销售管理领域。一来不需要太多资金，二来销售管理也是自己的核心优势，并且因为有了相对系统的管理经验，操作起来得心应手。于是，规模大的区域性经销商开始考虑如何能将这些销售经理的才能为己所用。
在市场分工越来越细的情况下，销售管理外包成为提升经销商管理的一个重要方法。比如将促销员管理外包出去，这样既满足了销售经理创业的需求，也弥补了经销商专业管理能力欠缺的短板。现在销售环节中大家都在强调分节管理。如促销员招聘、培训、上岗三个方面外包出去。这样在市场运营和销售促进时，就节省了很多人力成本。
一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用日益明显，特别是在促销中承担主要功能。
如果说一级市场还有经销商的话，就是促销员。他们虽没有相应的资金，但是在销售贡献中占有很大的比例。换句话说，一级市场的促销员现在扮演“执行经销商”的角色。而目前很多销售公司都是由促销主管一人承担促销员管理，他们大多也来自促销员队伍。日常工作最多的就是整理促销员资料和开促销员周会。至于在促销员招聘和培训方面，基本是按照销售总公司下发的文件照本宣科，在促销队伍和促销活动执行有效性方面涉及很少。
其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。
而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。
这样确实是个不错的合作，发挥了销售经理的长处，又补了经销商的短板。其实促销员管理外包业务属于人事外包服务范畴，只是分工更专业些。通讯终端实业公司对分店的营业人员也实行了人事外包业务，但人事服务公司是集团所控股的子公司。具体就是在评估自身运营费用的基础上，运营成本略有降低地外包给人事服务公司，他们主要承担营业人员招聘和培训以及劳动保险等事务。从集团人力资源部角度看，在岗位编制和营业员培训方面做了很大的精简，而且集团对销售公司的考核也更彻底些，不像以前那样有很多人事方面的关联。应该说，营业员人事外包是管理体制改革下的必然产物。
但是，现在从事促销员外包业务的公司基本上是从心理咨询公司和广告公司转化而来，公司中没有优秀的销售经理人。所以我们有时几个朋友商量，如果将来有机会自己做这样的销售服务公司，肯定能火。外包的运作与考核
如果把促销员的管理外包给专业公司，那么厂家区域分公司或经销商如何判断服务公司有能力做呢？
另外，销售系统里，无论你做任何岗位，最终利益都来源于销售业绩。那么，促销员人事外包中双方利益分配是否应该与促销人员的实际零售业绩挂钩？
我们营业员外包中也存在这样的疑惑，主要是在外包工作的有效性方面，没有确定的量化衡量指标。特别是具体量化的客观指标很难确定，在业绩方面关联因素更少。双方也曾设想讨论如何在营业人员外包业务过程中，将外包功能体现得更完全彻底，但最后遇到的瓶颈还是外包服务公司缺乏优秀销售经理人。
这方面我们也思考过，最主要的就是如果把促销活动的执行、促销业绩与促销员管理外包业务关联起来，这才是最完整的促销外包业务。
那么如何把促销员外包业务中的结果和过程指标量化呢？
首先，必须要有明确的服务行业选择，譬如在国内营销体系中比较成熟的家电和快速消费品领域。虽然销售在各行业是相通的，但要保持行业的基本专业服务水平，必须有该行业3年以上的从业经历；其次，就是服务客户还是应该以省级经销商为主；最后，就是要有过程和结果的可以量化的客观指标。
在促销员外包业务中若要将结果指标量化考核，大体有这几个方面：促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。
至于促销人员招聘的客观衡量指标当然是促销员流动率，促销培训的考核指标理应以培训后工作效果和员工评价为准。
可能大家还忘记了促销员工资核算表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为核算简单。
另外在营业员外包业务的操作过程中，双方务必要保持透明，也就是还需要一些过程量化指标考核。由于我们选用的营业员外包服务公司与集团公司有附属关系，保证过程操作透明可能有先天优势。譬如对每周营业员会议都要进行周会议记录备案并上报，对突发事件方面有周任务反馈表，在双方主管沟通方面每周有电话沟通并整理成沟通备忘。
在双方利益分配方面，以下的计算可能会与销售公司的本性吻合。服务方利益所得=考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
关于考核我们说了不少，但最主要的还是所有的计划都需要有一位优秀的销售经理人来执行。作为经销商，我最希望有更多的优秀经理来从事这方面的工作。

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