夺回IT控制权的法杖 从抛弃外包开始！

　　4.心态的转变
　　最近，许多业务领导终于意识到技术的重要性：这是一种核心能力。过去的几年里已经充分的证明了这一点：在如汽车制造、零售、酒店和包装消费品等非技术领域，技术在产品生产、与客户交互等多方面扮演着重要的角色。马丁说：“随着经济开始回暖，企业正在脱离保守的经营方式，IT对于业务操作越来越关键，这就促使企业开始业务内包以获得更高的回报。”同时，业务对技术决策的影响越来越大，企业被迫重新评估他们的外包合约：从传统外包模式过渡到云服务模式后，公司不需要使用自己的软、硬件就能管理、控制本公司的数据，企业高管很容易的从中获得任何他想要的数据，他们不再像过去那样依赖外包服务。
　　公司需要了解IT成本并作出关于“适当外包”模型的决定，企业可以询问多个外包商，对比他们提供的负责范围和价格。凯瑞的灾难暴露了IT的真实成本。过去，企业无法从业务的角度来衡量IT的成本，这是因为它被掩藏起来了。斯图尔特认为理解成本问题能够帮助企业认识到其所需要从外包合作中获得的利益。
　　如何重新获得控制权
　　柴思概括了公司回收控制权的经历：重组公司内部的IT团队，增加员工数量到全部IT员工(包括公司内部与外部)的25%，并要求他们负责项目的战略、管理、运营、领导、架构设计;同时加强与其他如HCL、Accenture, PwC和Capgemin等多家外包公司的合作关系，从而获得成本、质量和控制的最佳平衡。
　　柴思将新的战略比作一个辐射状的系统，EFH是中心，从EFH辐射出数条线连接多个外包供应商，实现EFH控制下的战略发展。柴思说：“这个模型使EFH在与数家全球领先的IT外包组织合作的同时，能够进行关键决策，优先推动对业务而言最重要的那些决策。”
　　到目前为止，柴思的战略非常有效。柴思解释：“引入适当外包这一‘最佳’模型后，四年中我们已经成功将IT成本降低了30%，消除了超过5000万美元的常规费用。”
　　内部员工比外包商更了解公司的真正需求，他们更能够帮助公司解放生产力，通过IT业务内包柴思的公司已经减少了25%的总人力。”
　　马丁指出：“你仍然可以外包常规功能，因为常规工作并不是一个公司的战略核心。”
　　编者手记：业务内包的三个决窍
　　马丁说：“如果业务外包的难度是1到10，那么业务内包的难度是12。”如果公司不能很快过渡到业务内包，那不妨参考一下采购专家的建议：

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