全方位解析京东刘强东的商业模式

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行(600036)开始发放信用卡;2003年，快递业初步成熟;2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司(事实上，携程也是一家B2C电子商务公司)，这也意味着新一轮互联网热潮的开始。或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东?为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一?
“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。
1、供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
2、成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。
只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多?很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”
这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。
到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何?一切会如他所愿吗?
上篇：选择
让电脑城消失?
2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。
他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

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