NOL集团的财务管理外包研究

发包方:

　　NOL集团是新加坡一家大型海运公司，该集团在亚洲有150多年的经营历史，目前是新加坡股票市场上最大的运输公司。拥有世界最大的集装箱船和油船，业务范围遍及世界100多个国家和地区，是世界上最著名的五大航运公司之一。

承包方:

　　埃森哲 - Accenture ，原安达信咨询。埃森哲(Accenture)是全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有约95000多名员工，在全球48个国家和地区设有110多家分支机构。埃森哲一向以出众的领导能力、成功决心、专业服务和质量承诺在客户中享有盛誉。《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数都是他们的客户。埃森哲竭力在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等业务领域为客户提供卓越的专业化服务。

外包产生背景及合作意向:

　　2002年NOL创下亏损3. 3亿美元的记录，节省成本、提高运营效率的任务迫在眉睫，因此，享有盛誉的埃森哲进入了他们的视野。

　　2.4外包内容及实施过程

　　2003年NOL将财务管理外包给埃森哲咨询公司，NOL将全球范围内财务部门日应收、应付账款处理等功能通通外包给埃森哲，合同期8年。埃森哲专门在上海建立了一个客户服务中心，处理NOL所有亚洲地区的应收、应付账款项目，远期计划是把欧洲、北美的相关业务纳入。NOL这方面的财务人员全球有300多人，上海地区的人员继续在埃森哲客户服务中心工作，其他人辞职或被裁员离开了NOL，利用“瘦身计划”， NOL和埃森哲两方达到了双赢，从NOL公司2003年前三个季度的财务报表来看，主营业务收入为3. 98亿美元，比上年同期增长了19%，营业成本为3. 21亿美元，比去年同期仅增长了9%，毛利增长了96%，即前3个季度就取得了扭亏为盈的好成绩。

　　这次的财务管理外包便是节省成本、提高运营效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，为数不少的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。

但是，NOL的财务外包案例中有一个特别值得注意的问题是，和埃森哲签约的主体不是美国总统轮船公司（APL），而是其母公司新加坡海皇东方轮船公司（NOL），是母公司将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能集中统一外包，而且合同期历时八年。这使得我们需要重新审视集团内部母子公司之间的财务关系和管理关系。

　　这种外包业务不是由各子公司散兵作业，而是由集团统一运作，这样才能在费用上与代理商埃森哲谈个“好价钱”，并使埃森哲在更高层次上不断提高服务质量。所以，集团母公司必须从多方着手保持对子公司的控制力，在资源配置上以整体价值最大化为目标，对于集团内部共性的经营业务和管理业务一定要强调由母公司“集中运作”和“统一安排”。NOL将全球范围内的应收、应付账款处理业务外包给埃森哲集中处理，与其说是一种财务职能的外包，倒不如说更像一种集团内部财务职能的重新整合。对于大型的集团公司来说，此法可以也十分有必要效仿。

外包效果及评价:

　　NOL的案例给我们的启示是：架构新型的母子公司关系不能仅仅强调控制与被控制，还应该通过扁平化与类似NOL案例的“外包”，建立灵活、透明、市场化、高效的财务管理体制。NOL的案例中，NOL在合约履行前，已经估计八年内总共能够节省约2600万美元的成本，而埃森哲同样能在未来八年中获得金额不菲的稳定收入。“外包”将合作双方的长处结合在一起，打造双赢蓝图。另外值得一提的是，埃森哲为履行此合约专门在上海建立一个客户服务中心，通过全球互联网进行离岸交易来从事管理服务工作。这种动作也是忠诚合作的标志之一。

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。