公司新员工试用期培训方案

某公司是全球排名第一的信息存储设备供应商，总部位于美国加州的硅谷。他们于1995年7月和1996年2月分别在无锡和深圳投资3000万美元建立了两家独资工厂，开始了他们在中国的生产运营。公司在北京、上海及香港还另设有销售办事处，主要处理大中华区的销售业务及服务于OEM客户。无锡、深圳的工厂主要生产台式计算机的硬盘，其产品不仅在中国大陆市场销售也供出口。S公司的全球年营业额约100亿美元，深圳、无锡两家工厂的出口产品（硬盘）已累计超过4000万台。

当时深圳工厂拥有约1200名员工，无锡2000多名，年销售额约十多亿人民币。两家工厂多次获得“中国外商投资十大高出口创汇企业”的称号并受到当地市政府的屡次嘉奖。

伴随着生产规模以每年两位数的百分比增长，两地工厂的白领员工的招聘质量却不尽人意，约40%的新员工（白领）不能通过试用期；即便通过其业绩/表现也是勉勉强强，并不能令主管满意，其主要问题体现在：

各部门对是否通过试用期的标准不清晰，靠人为印象尤为普遍

人力资源部只能维持日常运作，暂时不具备针对白领的人力资源开发专业职能

质量部的员工不是招聘行家，他们只对产品质量负责

各岗位的主管平时被杂务缠身，对下属的教导只能是想到什么说什么，且他们自身的水平也是参差不齐

员工的上岗培训不够系统、充分和完备，往往漏掉了应该学的内容/环节

另外，当试用期结束后员工面临被淘汰时，日益增长的劳资纠纷就成了人力资源部的头痛问题，如果调解无效，员工甚至会诉诸法律来解决，因此该问题不仅关乎各部门的正常工作，而且影响了工厂在业界的形象和声誉。

人力资源部和质量部不具备专业的人力资源开发职能

各部门对职位的独立上岗要求定义不清、标准模糊，全凭感觉

主管的带教水平参差不齐

新入职员工的自学不得要领、无法衡量学习成果

员工是否合格的证据劳资双方各执一词，人力资源部无法进行有效的调解

我们认为，问题的根本在于公司对试用期是否合格的标准不明确，且没有一个完善的系统培养流程/体系，因此，我们决定帮助两家工厂建立一套 “新员工试用期培训及考评系统”，包括各类学习方式、考核方式、实施流程直至各环节负责人的验证和签字。相应的解决步骤如下：

1、帮助各部门搭建关键职位的“素质模型”并得到亚太区相关负责人的认可和推崇
2、根据各个职位的要求制定培训计划，设定学习内容和目标
3、统计各关键岗位必须掌握的技术文件和流程操作文件
4、确定培训计划实施的各个阶段的学习成果的考评负责人及考评方式
5、在Lotus Notes平台上搭建系统
6、培训各岗位主管如何使用该系统
7、联合质量部推广、监督全厂实施

完全利用公司现有的内部数据库系统（Lotus Notes），没有额外的系统成本

新员工试用期通过率高达87%（不包括蓝领工人）

白领关于是否通过试用期的劳资纠纷从每月几起降至几个月一起，上诉至劳动仲裁机构的已经杜绝

各部门欣然实施，一年后该系统在S公司全球的质量审核中获得满分10分的优异成绩，并被马来西亚、泰国的兄弟工厂原样复制

质量部经理非常赞赏该系统，多次在各种场合给予高度评价。他说：“本来我们很怕来厂参观/审核的客户提新员工的上岗资质问题，但现在我们不但不怕，而且还可以在这方面给客户提供好的建议了！”