走向外包：独立电商如何突出重围

独立电商的困境现在被简单地归纳为流量成本高，转化率低，新市场进入者多，资本支持意愿下降等。这些观点当然没错，但没有回答一个核心问题，电商当前的业态究竟应该是什么？
既然电子商务的本质是零售，那么电商一定对应着某种业态。业态问题不明确，没想清楚，就埋头去做营销，做品牌，做物流，资源配置上一定不匹配，甚至自相矛盾。比如天猫要做在线的购物中心，又不断高调地强调C2B。C2B是一种微品牌或淘品牌，而购物中心需要大品牌支撑。一淘网又是强调比价效应。这三者之间是不和谐的，大品牌不希望价格被比来比去，更不希望不相称的品牌聚集在自己身旁。天猫网和淘宝网进行了切割，而流量导向天猫对原来的淘宝商又构成了压力。阿里没有想清楚自己的业态究竟应该是什么？如果天猫最终不能成功，有可能两头落空。毕竟国内居民在日常生活中选择最多的业态是商超而不是购物中心。在线购物中心将面临同类问题。
那么，京东商城和1号店选择的业态是不是就对了呢？线下的商超发展过于成熟，特别是对供应商的影响力是线上电商短期内难以比拟的。电商和规模大好几倍或十几倍的商超硬拼价格，结果反而是线下商超打价格战的潜力更大，资金实力更强。电商选择在线商超的业态，就必需在物流基础设施上有高投入，而基础设施建成后又不得不加快上品类，摊薄基础设施的投入成本。但是，零售业是一种时间的积累，品类和供应链只能逐渐完善。盲目增加品类，会带来更多的库存。
当当和凡客选择的业态是在线百货。应该说，百货是一种很广泛的概念，金额可大可小。如果当当和凡客努力打造开放式平台，象亚马逊那样有200万个第三方卖家，那么光靠进场费就会赢利了。问题是，当当不仅没有专注地做平台，还到淘宝上去开店去了，毕竟淘宝的流量更加稳定。但是，这样仍然是短期利益驱动，而缺乏长远的考量。
线下还有三种重要的业态，第一种是ZARA、优衣库这类的品牌连锁店，对于品类创新、供应链管理和连锁店管理等方面有很高要求。短期内，电商不容易达到这种高度。第二种是7-11为代表的便利店。第三种是品牌折扣店。这两种业态的门槛相对较低，对资金的要求相对较少，是电商可以考虑复制的。但完全复制并没有意义，再创新才是关键。一是本地化创新，抓住地域性商品的特色，做在线便利店。二是外贸商品货源的创新。很多外贸厂商是国外品牌的OEM商，现在外需不足，正好出现一个空档。三是营销的创新。电商需要把供应链管理的业务外包，这一点非常重要。因为传统的大零售商恰恰是把一部分供应链管理的业务外包给利丰等公司，而专注地做零售。独立电商如果不外包供应链管理工作，就不能专注的做好营销，那么也不存在业态的竞争力。四是数据开放的创新。电子商务是一种个性化商业，做到这一点取决于电商和用户之间形成信用链，彼此之间开放数据。这一点是更加深层次的挑战。
电子商务行业的进入者越来越多。比如经销商、物流商，电信商、银行等等。这种现象前所未有，却隐藏着重要的机遇。独立电商更需要整合资源，才能独立化生存。而寄居在淘宝上的电商，将受制于淘宝的业态，难以持续升级。

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