渠道，这个在现代商业经济中被广泛应用的名词，通常指的是连接生产者与消费者之间商品与服务的流通路线或社会网络。它是由一些独立经营而又互相依赖的组织构成的商业增值链。商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。同时，它还使生产者生产的商品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式送达恰当的消费者。一般而言，渠道越长、越多，企业商品的市场扩展可能性就越大；但与此同时，企业对商品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低。渠道设计的好坏将直接关系并影响到企业的收益与发展。
目前，中国家电市场的渠道类型不仅有传统渠道(如经销商、专卖店等)，有区域连锁渠道(如江苏汇银家电、江西四平家电、河南八方电器等)，也有大连锁渠道(如国美(微博)、苏宁等)，还有电子商务渠道(如京东商城、苏宁易购、国美网上商城、库巴网、天猫网、当当网等)。这样一种渠道格局是经过二十多年的渠道变革历程演变而来的。
20世纪90年代，中国家电业依靠区域代理等传统渠道进行商品分销，“渠道为王”的商业理念深入人心。谁的渠道布局得好，谁就手握市场的“制胜法宝”。但是仅仅过了几年的时间，国美、苏宁等大连锁的异军突起，一举改变了整个中国家电业的零售格局。家电企业也因此一度深陷大连锁渠道与自有传统渠道的纠结之中无法自拔。
历史的车轮总在关键的时期发生关键的转折。2008年，时任国美集团董事局主席、中国家电连锁卖场的领航人黄光裕被捕入狱，与黄光裕经营思路迥异的陈晓接任；刘强东(微博)决定在IT领域积攒足够实力的京东商城上上线家电产品，由此拉开了家电网购的宏伟序幕；三四级市场区域连锁汇银家电开始筹划香港上市工作；家电下乡、以旧换新、节能惠民等多项激励政策实施，各大家电企业集体宣布扩大自有渠道网络，品牌专卖店开始受到追捧。
近年来，随着大连锁渠道的下沉、区域连锁渠道的崛起、自有品牌专卖渠道的拓展，家电渠道在三四级市场的竞争趋于白热化。而在一二级市场，以京东商城为代表的网络渠道迅速崛起。虽然总体规模不大，但已成一方渠道势力，并且前景被各界一致看好。面对竞争压力，国美、苏宁纷纷发力电子商务领域，并形成了融合线上线下的国美、苏宁系。至此，中国家电业的渠道业态在经历了传统代理、大连锁时代之后，开启了多元化融合的新时代。
接下来，就让我们一同剖析中国家电市场主流渠道的变革现状，并展望未来趋势吧！
一、中国家电市场的渠道变革现状
国美
(1)品牌现状
2011年9月，“2011中国最有价值品牌”在南京揭晓，作为零售业的代表品牌，国美电器(微博)再次位列该榜单零售业品牌价值第一名。同期，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
(2)模式变革
国美电器把握到行业趋势的变化，积极通过线上、线下双线部署，推动虚实网供需链变革，从而构建线上+线下和谐共赢的供需链。从依赖于“场地和供应商”的商业模式，向“对商品的精细化管理和对客户的精细化服务”的商业模式转型，向“商品经营和客户经营”的商业本质转变。
(3)平台变革
A、收购库巴
2010年11月，国美电器战略投资4800万元，收购库巴购物网80%股份。国美电器为库巴购物网提供采购、销售、物流配送和售后服务全方位支持。
B、自建电商
2011年4月，国美电器正式对外推出自己旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
C、进驻特易购
2011年7月，国美与全球知名企业特易购地产集团签署战略合作协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团旗下“Life space乐都汇”购物中心。
D、上线当当
2012年3月，国美正式进驻以卖书籍为主的电子商城当当网。双方合作的“电器城”出现在当当商品分类的最后一栏里。
E、联手360
2012年4月，国美网上商城与互联网及无线安全服务提供商360公司达成战略合作。国美电器网上商城正式入驻360开放平台，双方将联手打造家电零售网络平台。
目前，国美网上商城已经成为360数码家电类应用排行中上升最快应用。
(4)品牌变革
A、收购永乐
2006年7月，国美电器以52.68亿港元收购永乐电器，在上海区域实现双品牌运作。
B、收购大中
2007年12月，国美电器以36亿元收购大中电器，在北京地区实现双品牌运作。
C、品牌扩张
国美实行国美、永乐、大中三品牌战略。对于永乐、大中品牌来说，国美将采取“双品牌运作，交叉式管理模式”，以应对苏宁与区域连锁品牌的竞争。有实力的国美分公司可在异地开设两大品牌门店，拓展资金由分公司承担。比如广州国美可到外省市开设永乐与大中门店。至于选择哪个品牌，则由国美高管们根据永乐、大中在当地的影响力决定。
(5)管理变革
国美电器进行大量的后台基础设施建设，全面规划并升级了信息化系统、物流系统及服务系统，提升零供双方服务用户的效率。新的ERP系统大大提高了国美在门店、商品、客户、后台系统的管理能力和供应链协同这五大核心能力，实现了管理到单店、单品、单人。新系统成功创建了一个全面的监管、控制和预算体系，实现了资源最佳分配，优化了成本控制，并大大提高了国美的经营效率。
(6)零供变革
国美不断发掘与国际知名电器品牌合作的机遇，同时以主推、包销、定制、OEM、ODM及商品配件等多种模式推进与重要供应商的差异化战略合作。2011年9月，国美成为伊莱克斯在全球最重要的空调销售合作伙伴。国美还与伊莱克斯签订了5年合作协议，将产品范围扩展至厨房用具和其它家用电器。与国美达成合作协议的其它超大规模差异化产品制造商还包括戴尔、三星、LG、夏普、三洋和美的。
(7)营销变革
A、价格战
2012年4月，国美网上商城集中投入20亿元的特价促销资源，“五一”期间整体让利超过8000万元，全面刷新全网底价。
2012年5月，国美网上商城全面启动“刷新全网底价”的新一轮促销，大家电商品价格平均降幅达三成，百货专场商品全部五折销售。从5月开始，为期三个月的总体让利总额超过5亿元。
B、定制战
2012年2月，国美借助新ERP系统和呼叫中心系统，启动了会员五一需求分析工程。在消费需求的指导下，国美推出了各品类的个性化营销活动，如3C品类多采用“全产业链合作大单抑价”的方式；厨卫、小家电品类重点实施“银联卡补贴”活动；大家电品类首次采取“优惠”加“直降”加“赠品”再加“补贴”等多种优惠叠加的全新促销形式。
C、联盟战
2012年五一期间，国美电器与更多的产业链力量开展整合营销，如将高通纳入合作定制阵营。同时，国美电器与更多的外界资源形成跨界联盟，如联合银联推出电器消费补贴，持银联卡的消费者在国美可独享电器补贴、现金返还等优惠活动。
D、服务战
为确保消费者能够享受到最贴心的购物体验，实现“零抱怨”，国美全面升级标准服务：
a、400热线搭建“一站式”服务平台，提升服务效率“准时送安”，确立客户定期回访机制，根据消费需求提高各环节服务满意度。
b、呼叫中心拥有近600个专家级的家电顾问，实现一对一全程服务、3秒钟快速响应、1小时反馈解决方案、分品类提供服务等多种服务方式。
c、SAP/ERP新系统支持消费者自主选择上门时间，并通过“时间窗”管理，以最快的配送速度和“一站式”服务来为消费者创造便捷无忧的消费体验，让送货安装时间更明确。
(8)经营业绩
A、国美电器
2011年，国美电器上市公司部分销售收入约598亿人民币，门店数量合计达到1737间，覆盖全国416个大、中城市。
B、国美网上商城
2011年，成立不足一年的国美网上商城录得10亿元的销售收入。
C、库巴网
2011年，国美收购一年多的库巴网实现20亿元的销售收入。
苏宁
(1)品牌现状
苏宁电器是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强，中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
(2)模式变革
基于零售业的发展现状与趋势，以及苏宁自身的资源与能力，苏宁确立了以“科技转型智慧服务”为核心的新十年战略：从线下实体连锁向线上线下融合发展转变；从单一家电、3C产品销售向全品类经营转变；从传统的零售服务业向科技型、智慧型服务业转变。
苏宁未来十年的发展目标是：线下3500亿，线上3000亿。其中线下仍以家电为主，线上则全品类拓展。2012年是苏宁新十年战略的全面落实之年，苏宁明确提出线上线下双线领跑的目标：苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”；苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。
(3)平台变革
苏宁将成为打通从传统零售、电子商务到商业地产的全平台，通过互联网与物联网技术，依托全品类供应链、个性化多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。
A、苏宁电器
苏宁电器将以“租赁、自建、并购、购置”四位一体同步发展的连锁扩张模式，以平均每年200家的速度开店，到2020年达到门店总数3500家，用10年时间超越20年的发展。
2012年，苏宁电器全年计划新开门店416家，新进驻25个地级城市，在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升。
B、苏宁易购
2010年1月，苏宁推出电子商务平台——苏宁易购，并作为其第二业务品牌战略重点。
2012年，苏宁易购制定的年度销售目标是300亿元，保底销售目标是200亿元。按照保底目标计算，苏宁易购销售同比增长率目标超过200%。同时，苏宁易购公开表示将于2012年5月份提前实现家电网购市场第一的目标。
C、乐购仕
2011年6月，苏宁电器股份通过境外全资子公司持有乐购仕发行在外51%普通股股权，成为乐购仕的绝对控股股东。乐购仕的目标是在25个城市5年时间内开出150家门店。单店的平均收益将高于一般的同类型店。
D、苏宁置业
苏宁置业将立足商业、科技、住宅、物流工业与旅游地产五大开发领域，成为中国高端综合地产的领袖企业。
(4)品牌变革
A、苏宁电器
针对2011年苏宁电器单店平均收入为5446万元的经营业绩，2012年苏宁将加强门店结构的调整：关店的重点将是那些收入在平均数字之下、缺乏增长性的社区店；新开的门店则以超级旗舰店、乐购仕、精品店、旗舰店和中心店等年收入过亿元的大店为主。
B、苏宁易购
2012年4月，苏宁易购总部奠基，占地169亩，建筑面积20万平米，可容纳两万人办公，总投资超过10亿元，未来将承载苏宁易购全球智能管理、全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维、用户体验优化、物流控制、在线客服、电子商务人才孵化等八大运营职能，预计将于2014年建成投入使用，打造世界级电子商务总部。
C、乐购仕
2012年，乐购仕的开店节奏将会提速，预计将在北京、上海、天津、重庆、成都、南京等消费品质高的一线城市开设至少30家门店。预计上海地区将要开出8家～10家门店，北京地区的门店数大约为5家～8家。在日本，2012年乐购仕将进一步优化连锁店布局，增加连锁店数量以提升家电市场份额，全年规划新开店面2家。
D、镭射
2009年底，苏宁电器并购镭射，进军香港市场。随着自身经营能力、管理能力、人才培养能力的提升等，乐购仕将协同香港镭射，为支撑公司开拓海外业务，推进全球化发展战略，搭建稳固的发展平台。
E、苏宁置业
以“建筑城市的世界影响力”为理念，形成苏宁广场、苏宁电器广场两大商业地产系列。
苏宁广场：集超级电器旗舰店、购物中心、高星级酒店、甲级写字楼、高档公寓为一体，打造大型城市综合体。
苏宁电器广场：以超级电器旗舰店为主力，涵盖超市、品牌专卖、餐饮、娱乐、影院等业态，打造区域购物中心。
(5)管理变革
A、苏宁电器
2011年，苏宁电器确定了三年之内要完成60个物流基地，2012年估计会完成8家左右。这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，未来要达到几百万件。
B、苏宁易购
2011年，苏宁与IBM签署了“电子商务创新共同体全球战略联盟”，双方将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作，率先打造全球第一个能够支撑万亿级规模的电子商务平台，共同开创全球零售业的智慧新纪元。
苏宁易购采取的是与苏宁电器平级的相对独立的平台，拥有独立的品牌、组织、渠道。苏宁易购代表了苏宁多元化发展的经营模式，有自己独立的采销、信息系统、线上运营等体系。线上和线下有共享和融合的部分，如物流、家电、3C产品。另外在整个集团的内部管理方面，比如财务资金结算，也是统一在同一个人力资源管理系统中进行管理操作。
C、乐购仕
乐购仕门店拥有综合人性化店面设计、科技化功能专区、原装全进口产品、自营模式无差别推荐以及日本感恩式服务。
D、苏宁置业
苏宁物流工业地产，集第三代物流配送中心、售后服务中心、呼叫中心、数据中心、培训中心、后勤中心等功能为一体，将成为苏宁的服务与后勤总平台。
(6)零供变革
苏宁和众多厂商成立了销售和研发合资公司，并通过信息系统共享实现了厂商的按需生产。厂商可以选择在最优的生产要素价格时安排生产，从而压缩产品价格。
(7)营销变革
A、价格战
苏宁易购目前已经制定了每月18日前后举行大规模促销活动的E18模式。2012年4月，苏宁易购投入10亿特价货源和上亿让利额度。2012年5月，苏宁易购计划投入20亿特价货源和4亿让利额度。其中，家电部分占比均超过70%以上。
B、服务战
苏宁易购5月9日公开宣布推出“万名空调免费保养”活动：在16日-18日的促销活动期间，提供近10000个空调免费清洗的名额供网友抢订。苏宁凭借十多年的发展积累，现拥有5万名技师，遍布全国的4千多家售后服务网点可辐射到全国90%区域。
C、联盟战
苏宁与全球餐饮巨头百胜集团达成协议，未来5年百胜旗下的肯德基、必胜客等将在苏宁门店中开设150家店中店，而苏宁也可获得销售分成或者租金收入。
2012年5月，苏宁易购正式开启开放平台战略，5月中旬首批100家品牌旗舰店正式入驻苏宁易购，并将鼎力助阵苏宁易购16日-18日的“E18”全网底价日活动。苏宁易购开放平台采取的是有别于其它电商的“B2B2C”模式，品牌商家负责商品的上架、信息维护及库存管理，而包括支付、配送和售后服务则全部由苏宁易购来完成。
(8)经营业绩
A、苏宁电器
苏宁电器的销售规模由2003年的60.33亿元一路增长到2011年底的939亿元。门店数量2003年仅38家，2011年底已多达1724家，多数为自营。
B、苏宁易购
2011年，苏宁易购以59亿元排在中国B2C零售市场第四，国内第三。2012年第一季度，苏宁易购的收入增幅高达74%。
C、乐购仕
2011年年底，乐购仕内地首店在南京成功开业，前三天销售即突破3500万元。2012年5月8日，乐购仕宣布上海首家旗舰店四川北路店，将于5月25日正式营业。
D、苏宁置业
2007年开始涉足商业地产，目前已经储备开发了超过80座苏宁广场、苏宁电器广场等商业物业，成为中国最大的商业地产开发商。2012年在建和开建的苏宁电器广场和苏宁广场在33个城市有45个左右。
京东商城
(1)品牌现状
京东商城是中国自营B2C规模最大、成长最快，也是中国首家规模超过百亿的电商企业。它在中国电商中是最被资本看好的，2011年得到的融资比其它所有电商融资总额还多。
(2)战略变革
目前，京东商城提出了冲击千亿销售额的目标。2012年京东商城希望将年度销售做到74.8亿美元(约合470亿元人民币)，同比增长率超过100%。
京东商城目前品类已经超过200万个，2012年它希望在年底将其扩充至500万个。
(3)模式变革
京东商城实行的是B2C与POP模式。其中，B2C模式，京东商城采取的是自营商品；POP模式，京东商城采取的是让每个品类中最顶尖的品牌商家进驻这个平台经营商品。
京东商城将上线的商品分为标准型与非标准型。标准型商品，京东自营部分将会全部进入，如手机、图书、数码相机等；非标准型商品，京东将会全部采取POP平台模式，如服装、鞋帽、家装等拥有海量品种或受季节影响的商品。
(4)管理变革
京东商城作为一家提供网络零售服务的技术营销公司，同时也是一家B2C物流公司。在未来将会围绕仓储物流系统建设、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据这六大发展核心，从采销、运营、信息三个方面布局，其中包括投资数十亿元建设“亚洲一号”现代仓储物流体系、持续扩展自由配送服务的覆盖城市、建立全国性的多品牌售后服务中心、对品牌商开放信息系统等一系列具体举措。
目前，京东商城已经统一设立管理、采购、客服体系，同时实行两级物流体系。一级物流中心设在北京、上海、广州、成都、武汉，二级物流中心设在沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳。
(5)零供变革
京东商城对于自营的商品，赚取的是供销差价；对于POP平台的商品，赚取的是佣金。
(6)营销变革
2012年5月8日，继天猫宣布将投入2亿元补贴家电促销商家后，京东商城宣布将斥资5亿元对家电商品进行让利，其中2亿元用于发放用户优惠券，3亿元将用于产品降价补贴，以便巩固京东在3C、数码和家电领域的核心地位。
(7)经营业绩
自2004年以来，京东商城连续六年增长率均超过200%。
2011年，京东商城以309亿元排在中国B2C零售市场第二，同比增长率下滑到约100%。
2012年第一季度，京东商城在B2C市场中占有22.7%份额，在自主式B2C中占有50.1%的市场份额，环比增长25%以上。
天猫
(1)品牌现状
天猫，原名淘宝商城，2011年6月正式从淘宝网独立出来，2012年1月正式宣布更名为“天猫”。迄今为止，天猫已经拥有4亿多买家，5万多家商户，7万多个品牌。
(2)模式变革
天猫采取B2C模式，服务的对象主要为大型卖家、部分品牌卖家或者授权卖家，包含了摩托罗拉、耐克、阿迪达斯等世界知名品牌的代理商和经销商。目前，天猫已整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。
(3)平台变革
2011年6月，淘宝网一分为三：一淘网、淘宝网、淘宝商城(天猫)。
一淘网作为淘宝系的比价搜索网站，企图作电子商务首选平台，实现全网价格对比支付。
淘宝网是由个体户组成的网上集贸市场，服务小B2C或非专业B2C商家。
天猫是由拥有正规执照的商家组成的网上商城，服务专业B2C商家。
(4)品牌变革
2012年，天猫的重要任务是服务专业B2C企业，打造被消费者认可的无忧购物流程，保证商品与服务品质的确定性，让能提供好的商品与服务的商家获得更多的商业机会。这个“确定性”具体表现为三大方面：
第一、消费者买到的东西与商家宣传的东西是一样的。
第二、消费者下订单后，商家一定有货给消费者，而不是以无库存形式先下单后进货。
第三、商品送达消费者的时间不能晚到，也不能早到，即送货时间要确定。
(5)管理变革
通过淘宝网、天猫网掌握商品的信息流，通过支付宝掌握消费者的资金流，通过一淘网搜索掌握消费者的人流，通过保证金制度掌握商家的服务流，让商品更好、服务更好的商家获得更多的商业机会。对于不能提供承诺的商品与服务的商家，实行“假一赔五”制度，并直接关闭违规商家在天猫网的门店。
(6)零供变革
天猫认为，厂商双方都还没到纠结于毛利的阶段，在定价权上更偏向采取双方协商的方式。一部分商品与地面指导价相同，一部分核心单品采用特定促销价，还有一部分是专供电商的商品。总的来说线上比线下渠道便宜，也只有将规模做起来才能真正地释放产能。
(7)营销变革
2012年5月7日，天猫以“狂暑季”为主题，补贴2亿元支持平台商家打价格战。5月是空调、6月是电视、7-8月是厨房、生活类家电。天猫将通过一淘比价，使所有活动相关商品都做到全网最低，打造价格最低、品类最全。
天猫电器城设立了阶段性出货指标，如商家销售量达到上述目标，将获得天猫电器城给予的现金奖励。2亿元仅是投入的最初数字，如果商家出货量大，天猫电器城仍将继续补贴。天猫电器城方面称，这2亿元将用来补贴低价战中亏损的商家。
(8)经营业绩
2011年，天猫以920亿元排名中国B2C零售市场榜首，天猫电器城交易额为200亿。
2012年一季度的交易额比去年同期增长近两倍，在B2C市场中占有51.5%份额。天猫电器城成交额接近80亿，预计第二季度成交额将突破150亿。
二、中国家电市场的渠道趋势展望
(1)规模领先与资本制胜
目前，中国家电渠道市场还处于跑马圈地的规模发展阶段，品牌资产与市场份额是当下竞争的焦点，正所谓“吨位决定地位，体量决定份量”。在规模发展的商品价格竞争中，考验渠道商们的首先是资金实力与团队信心。国美、苏宁经过二十多年的实体渠道发展，从资金实力层面上看，无论从自身现金储备，还是从资本市场募集都具有相对优势；从团队信心层面上看，作为新兴渠道的电商已经越来越成为消费者购买家电的首选渠道，这无疑让现处追赶之势的国美、苏宁系备感压力。而对于背靠投资人或投资圈的电商来说，考验他们的不仅是自身的团队信心，还是投资人或投资圈的投资实力与投资信心。资金链的断裂或是投资信心的不足，稍有不慎都将有可能让电商们像团购网站的集体覆灭一样退出竞争舞台。
从这个意义上看，国美、苏宁等现代渠道是从线下到线上，作前端客户信息的品牌延伸；京东、天猫等电子商城是从线上到线下，作后端物流服务的市场拓展。规模领先，是速度的较量；资本制胜，是实力的较量。
(2)平台搭建与协同效应
低价格竞争与多品类扩张，并不是家电渠道的真正实力所在，而只是市场竞争激烈程度的一种表象。暗藏在这些表象背后的，是家电渠道商们在商品采购、订单处理、仓储物流、上门安装、售后服务等后端系统的竞争，是搭建与管理这些系统的较量。国美、苏宁目前都已构建起线上+线下融合发展的渠道模式，并积极参与线上平台的品牌塑造，企图拿下家电网购第一平台的品牌目标。这是国美、苏宁适应当下互联网消费与移动互联网消费趋势的重大战略转型，尤其在一二级市场这种趋势更是表现得淋漓尽致。国美、苏宁能否从线下“供应商与终端门店”经营的坐商，升级到线上“消费者与商品”经营的无时无刻的行商，关键就看国美线上商城、苏宁易购能否真正锁定消费者，并形成品牌消费意识。而对于京东、天猫来说，不断攀升的市场份额已经在说明它们的信息平台的品牌实力，接下来考验它们的便是后端系统的搭建水平和协同能力。
从这个意义上看，国美、苏宁等现代渠道是从线上到线下，线上品牌塑造重于线下系统转型；京东、天猫等电子商城是从线下到线上，线下系统升级重于线上品类扩张。平台搭建，是资本的较量；协同效应，是管理的较量。
(3)生态循环与风险控制
如果说价格竞争是通过投资方消耗来实现规模的扩张，平台竞争是通过零供方消耗来实现格局的转变，那么生态竞争就是通过零供方合作来实现风险的控制。“价格、成本、功能、便利、情感、体验”六大消费价值链在市场发展的不同阶段将发挥不同的主导作用。价格竞争满足企业的规模成长，降低消费者的购买成本；平台竞争实现企业的功能(品类)扩张，提升消费者的购买便利；生态竞争塑造企业的品牌情感，增强消费者的购买体验。目前，国美、苏宁等是以平台竞争为主导，向价格竞争与生态竞争平衡发展。京东、当当、区域连锁等是以价格竞争为主导，向平台竞争与生态竞争平衡发展。天猫网、代理商、品牌专卖店等是以生态竞争为主导，向价格竞争与平台竞争平衡发展。在家电渠道生态变革的初期，京东、当当、区域连锁等以价格竞争为主导的家电渠道将具有相对优势；后续发展如何，关键看能否实现平台竞争与生态竞争过渡。在家电渠道生态变革的中期，国美、苏宁等以平台竞争为主导的家电渠道将具有相对优势；后续发展如何，关键看能否顺应价格竞争与生态竞争变化。在家电渠道生态变革的末期，天猫网、代理商、品牌专卖店等以生态竞争为主导的家电渠道将具有相对优势；后续发展如何，关键看能否抵御价格竞争与平台竞争的渗透。
从这个意义上看，国美、苏宁等现代渠道是线上线下融合，走的将是平台竞争到价格竞争到生态竞争的路线。京东、当当等电子商城是从线上到线下，走的将是价格竞争到平台竞争到生态竞争的路线。区域连锁是从线下到线上，走的将是价格竞争到平台竞争到生态竞争的路线。天猫网是从线上到线下，走的将是生态竞争到价格竞争到平台竞争的路线。品牌专卖店是从线下到线上，走的将是生态竞争到价格竞争到平台竞争的路线。生态循环；是供求的较量；风险控制，是零供的较量.
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