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《数字经济：中国创新增长新动能》的作者是数字经济的倡导者、腾讯创始人马化腾。该书为读者了解数字经济时代的政策、技术蓝图、发展战略提供了一个较好的视角，读后获益匪浅。
一、数字经济下的制造业转型
作为传统制造行业中的一员，笔者对书中制造业如何与信息技术的深度融合，催生制造业新模式、新业态的内容很感兴趣，尤其是对书中提到如何通过“云、大、物、移”（即云计算、大数据、物联网、移动互联网）等信息技术促使传统制造业开展商业模式创新、内部流程再造和企业管理提升等内容深有感触。书中提到了目前国内制造业已有在数字经济环境下企业管理和转型发展的案例。
一是向网络化协同制造转型。网络化协同制造并不是一个新的概念，但新一代信息技术的发展赋予了网络化协同制造新的内涵。比如，2012年海尔开始全面实施网络化战略，其中最大的亮点在于：将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与产业链上下游的关系从零和博弈变成利益共享，这样做的好处是资源更好地被协同利用。基于此，海尔提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无”发展观，并提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的理念，通过开创“人单合一”双赢模式、搭建投资驱动平台和用户付薪平台等途径，打破了传统科层制管理模式：集团部门领导转变为平台主，从管控者变为服务者；员工转变为创业者、创客，从听从上级指挥到直接为用户创造价值；创客共同选举产生小微主，并与小微主组成小微创业企业，充分吸收平台主和社会化的创新创业资源，共同创造用户和市场，形成并联平台的生态圈，实现由“制造产品”向“孵化创客”的转型。
二是向个性化定制转型。以红领集团为例，其通过顾客对工厂（C2M）工业直销平台，使消费者可以用手机在线提交需求，企业根据订单进行生产，实现“按需生产、零库存”。同时，红领集团以满足消费者需求为中心，打破原来的部门、科层结构，转变为平台化管理，建立了以节点管理为核心的管理模式。此外，由客服中心汇集所有客户需求，直接向有关岗位点对点下达指令，调动所有资源满足消费者的需求。基于此，红领集团取消了人力资源部、财务部等职能部门，只保留承担具体职责的岗位，每个岗位随时可以根据客户需求进行组合，无须科层或部门来决策。此外，红领集团把在服装定制领域的成功经验进行编码化、程序化，形成了标准化的解决方案，命名为源数据工程（SDE，即传统工业转型升级的方法论），可以在其他行业进行转化应用，同时为需求企业提供软件定制开发、生产流程再造、管理咨询等服务，把红领集团大规模定制的基因植入传统型企业，帮助他们实现不同程度的转型升级。
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