采购经理人应该知道的10件事

采购工作是服务于生产的，它的任务就是以最低的采购总成本提供满足质量、数量、交货期三大条件的原材料和辅助材料。
在这个过程中，我获得了一些宝贵的经验，可能对还处于探索阶段的采购经理有所帮助。我受邀与大家分享以下10条经验，不得不说，我的一些经验来自于我所经历的一些“非常艰难的日子”。也许，你不需要亲身经历这些…
10.采购不需要天才。
正如大多数人想象的那样，购买是用金钱换取商品和服务的行为。聪明的买手可以非常高效地完成这项工作，但这不是一种与生俱来的能力。聪明的采购员可以通过培训、学习新技能以及在采购生涯中不断改进来塑造。采购组织需要确保有一个完整和可持续的人才培训流程和系统。如果停止对人才培训和发展的投资，组织将会停滞不前，采购组织的绩效也不会得到提高。
9.分析很重要，沟通也很重要。
在我合作过的买手中，有一些非常聪明，但他们无法用自己的品类和供货策略说服其他相关部门的同事。他们对当前形势有深刻的见解和理解，但没有人能理解他们的结论和行动建议。采购必须能够有效地传达自己的观点和采购策略，从而拓宽自己在公司内部的影响力。
8.明智地选择你的战场。
作为一名年轻的首席采购官，我曾经非常关注公司的财务支出，试图在CFO的“地盘”上创造更多的价值。我希望他能理解为什么采购需要介入并领导采购和供应商选择。但我终于发现，在别人面前，尤其是CEO面前让CFO难堪，不是一个好的工作方式。我挺过了这个错误，但从那以后，我开始更加谨慎地选择自己的战场(尤其是和首席营销官、首席法务官)。
7.信任你的供应商。
我收到了很多来自某一类别供应商的投诉。他们向我抱怨不诚实和不专业的买家。我和这个代购共事多年，甚至提拔过他两次，所以我理所当然地认为这些抱怨和指控是毫无根据的。当我的轮岗任期结束时，我的继任者了解到了这个问题。他进行了调查，发现这些投诉都是真的，买家立即被解雇。于是，我意识到我的信任被误导了，供应商只是想纠正一个错误。因此，采购和经理轮换制度有助于避免此类问题。
6.不谈采购理论。
在与企业经理接触时，我看到采购员总是讨论采购战略、制造或购买、行业分析、市场情报以及供应商的想法和感受。在讨论供应商谈判策略的时候，我甚至感觉客户要睡觉了。我们从来不谈企业管理者容易理解和关注的“语言”:开发新业务、为客户创造价值、快速的市场反应等。采购不仅要讲采购理论，还要懂得如何用业务语言与其他部门交谈。
5.和不喜欢的人相处
和很多不同阶层的同事一起工作，我发现他们中的一些人思想非常独立，不善交际，习惯一个人工作，所以管理这样的人非常困难。业务部门有时候会打电话投诉，我得妥善处理这些投诉。这个真的很麻烦。但从另一个角度来看，这些采购专家往往能够迎接挑战，提出多样而鲜明的见解。管理不喜欢的人需要付出更多的努力，但通过这种方式，往往能得到更好更全面的解决方案。
4.管理跨文化团队需要做很多工作。
我们在北美的许多采购经理需要接受跨文化团队复杂性方面的培训。比如你要和北美、亚洲、欧洲开电话会议，谁要熬夜？在美国，大多数人说亚洲话。但亚洲同事告诉我，他们有多少个晚上为了电话会议熬夜到凌晨1点、2点甚至3点。不同国家的文化习俗差异很大，你需要确保你的团队明白在一个国家有效的东西在另一个国家可能完全不同。
3.所有品类都可以策略性购买，但需要时间。
通常，媒体采购是公司战略采购的最重要类别之一。这是一个庞大的品类，需要几年甚至几十年才能购买。我们专业管理大多数其他营销服务，如代理和促销品，但媒体购买是最重要的事情。我成功说服首席营销官优化媒体购买价值，但遭到业务负责人的抵制。我们花了几年时间说服商界领袖推进这项工作。当最终成功参与媒体购买时，我们在许多方面创造了持续的价值。请耐心坚持。
2.咨询可能是一把双刃剑。
有一些外部咨询服务可以制定采购的策略，研究行业基准，并提供采购合并和整合的专业建议。其他一些咨询服务只是借用我们自己的观点重新包装而已。咨询公司应该明确自己的定位，寻找能够为客户提供独特价值的方式。像GEP这样的公司可以在节约成本、采购运营管理等方面为采购人员提供优质的服务。，同时又不过分强调学术。
1.复杂性是最大的敌人。
公司的业务规模会增长，同样，公司的支出也会增加。我们的买家分散在不同地区的80多个地点。在许多情况下，不同地区的多个买家将与同一类别的同一供应商合作。我们采购转型工作很大一部分是为了合理简化工作流程，优化组织架构，明确工作重点，提升系统性能。同时，我们将供应商的数量精简了30%。这种“清理-培育”的举措培养了一大批有竞争力的优秀供应商。这不容易，但这是我们必须做的。我们必须给供应商赢得更多业务的机会，而不是失去这些资源。

 

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