价值链分析

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

　　价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

　　1．价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

　　2．价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

　　3．价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

　　4．价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

　　5．价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。

　　企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。　

　　支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。

行业分析

　　价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。

竞争优势

　　企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

关键控制点

　　在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。

　　价值链理论一直在发展和创新，在提出价值链后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理革新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。

基本原理

　　公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。

分析步骤

　　价值链分析的步骤如下：

　　(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；

　　(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；

　　(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

　　(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

　　Porter(1985年)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略合作联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。Thompson（1967年）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。

表现

　　总之，公司价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：

　　(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。

　　(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。

　　虽然参与公司价值链分析的联盟企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也可能因伙伴企业的不确定因素而产生风险。因此，核心企业进行完整价值链分析，必须在充分考虑价值链中所有节点企业之间相互依赖关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业可能发生的投机行为而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是要使节点企业相信，与企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，核心企业进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加价值链中节点企业的合作意向，从而使公司的价值链分析成为可能。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能发生的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：

敏感信息的交换

　　价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，企业会对自己的谈判状况和机密信息泄露给竞争者存有顾虑。因为竞争者可以通过供应商提供的成本信息，了解供应商的相对效率，并利用对自己有利的信息进行投机行为，获得将来在价格谈判上的潜在优势。特别地，最早参与完整价值链分析、改进供应链作业项目的供应商，特别担心核心企业会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，要求自己提高效率，直至网络平均水平，否则被淘汰出局。因此，如果核心企业不能确保不用这些秘密信息打击参与完整价值链分析合作项目的节点企业，节点企业就不会参与核心企业要求信息共享的、改善完整价值链的合作。因此，为了减少供应商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对供应商明确说明敏感信息只是用于开发公司供应链，实现“多赢”的目标，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商提高其效率到网络平均水平；除此以外，核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。相反，如果企业不守信用，用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，当然也就谈不上降低供应链中的潜在成本。实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对核心企业的信任（如商誉）。当核心企业反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。由此可见，核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任，会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生影响，也使其成为管理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。

成本和利益的公平分配

　　公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、投资及预期收益的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，进行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率；第二，联盟企业预期利益的分配是否公平。Tomkins（2001年）认为只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而才有可能改善节点企业之间的关系，提高供应链中有关作业的效率。因此，基于价值链分析，核心企业在调整和改进公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增加了盈利能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增加的盈利进行公平分配非常重要。特别地，如果核心企业为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术进行投资，节点企业在参与项目之前必须对该投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，以解决成本、利益和投资的共享问题。例如核心企业可以通过与供应商谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，实现利益的公平分配。

对特殊资产投资的使用

　　前已述及，如果完整价值链分析的合作项目需要联盟企业共同投资某特定资产改进供应链时，除了实现合适的收益率，联盟企业还必须确信核心企业不会将该特定资产挪作他用，并且该资产在此项目之外对核心企业来说价值很低（Williamson，1985年），否则联盟企业不会出资。这是第三个不确定因素。Gulati和Singh(1998年)认为，如果联盟企业之间已经通过以往的业务往来关系建立了某种信任，就可以假设联盟企业之间不会因为进行共同价值链分析、互换敏感信息而发生互相投机的行为。然而，如果某节点企业与价值链中的其他企业还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时核心企业需要采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如要求新加盟企业签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资，以及互相抵押等等不同形式的协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。

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