渠道价值链管理 红海盈利之道

王老吉的崛起、加多宝的继续强势，是“心智大于事实”的定位的成果吗？为什么中国最早的哈尔滨啤酒、号称国啤的青岛啤酒都输给了短短20年品牌历史的雪花啤酒？饮料里的创意冠军农夫山泉，为何规模还不到山寨王娃哈哈的20%？有几个蓝海、新品类不会很快变成红海甚至血海？驱动品牌持续增长的关键因素，尤其是可以保持规模高利润的关键因素究竟是什么？
　　可以肯定地说，不懂渠道隐杀的品牌，不仅无法保持领先或持续增长，想获得盈利更是难于登天。
    红海竞争的特点，一是竞争白热化，二是对手体量大。这种竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地，如加多宝、茅台、洋河、雪花等在各大媒体的饱和轰炸，更残酷的竞争是渠道，从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下，规模往往不是利润的保护伞，有规模、无利润是竞争输家的共同陷阱。
　　如何在红海甚至血海竞争里生存或盈利，并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品、开创新品类等都是外向发展的路径，企业如果没有内生性竞争武器，没有“立地成佛”的办法，结局就是被击溃或被并购。
　　实践证明，所谓的行业亏损、红海竞争，在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类如食品、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品如钢铁、能源等行业不受企业控制。
　　消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理、营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。
　　学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧：渠道价值链管理工具，就是这种与鲨共游的盈利之道。
　　渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。
　　在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端、消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。
　　消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。

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