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面向全价值链重构，打造敏捷型组织
面向全价值链重构战略，OD该如何来承接战略变革的落地？组织又该如何来重新定义？
要解决这个问题，我们OD就得按敏捷型组织逻辑去思考。其实敏捷型组织并不是只有互联网企业才适用。我认为新零售企业更需要打造敏捷型组织。
所谓组织的敏捷性，是指能够快速调整战略、业务设计、结构、流程、人员及技术、产品迭代，以创造价值和保护价值的一种组织核心能力。
“既稳定且灵活”敏捷型组织看似矛盾的最大两个特征。稳定是前提、灵活是结果。
所谓“稳定”，是指在组织中可以共享赋能与职能部门等支撑体系，从而提高效率，且保障组织长期积累形成的竞争性资源和能力，并可以在不同业务线当中创造价值，满足业务动态的需求。而所谓的“灵活”是指业务组织方式、资源配置和决策体系灵活的变通，从而可以赋能服务面向消费者界面的小组织快速应对市场与竞争。
在打造稳定实践中，一是通过共享数字化平台和工具支持各种流程，二是采用标准化流程，包括采用通用语言和通用工具。我们认为六个盒子是澄清从战略规划到战略执行最有效的组织诊断模型。
基于战略到执行的组织诊断模型
在组织诊断过程中，我们认为，新零售未来真正的主战场和核心竞争力在柔性供应链和商品，所以先从以柔性供应链、核心业务价值链的中台商品部门开始梳理组织架构，将原来分散在制造端、营销端的核心技术、资源、企划预测、数据分析、商品运营等决策权和团队组织全部整合划归到商品系统组织里。然后围绕以商品系统数字化和核心流程为核心，再来梳理品牌、营销、制造、采购等协同部门的跨部门组织架构，协同各组织。
同时在业务设计层面对传统制造与新制造、营销与销售的运营模式和新价值目标进行了重新的定义，从而实现了流程与动态数字化分析决策相对的稳定和正确，提高组织高效敏捷的运营能力。
让流程穿越组织
组织结构是骨架，流程是血肉
如何让流程穿越组织？我们认为就是要以流程为导向，规划部门职责，设置部门，决定人员的分工协调关系，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以公司的各级、各类流程为基础，以核心流程为中心，动态梳理组织中的各种流程及关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组组织流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织；也因为组织权利更倾斜向直接操作的基层层面，使得组织呈现扁平化的特征。
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