信息技术外包(ITO)

　　4、按照价值中心的方法可以将信息技术外包划分为成本中心型、服务中心型、投资中心型和利润中心型外包。成本中心型外包是指通过IT外包在强调运行的效率的同时使风险最小化。服务中心型外包是指通过外包在使风险最小化的同时建立基于IT的业务能力以支持组织的现行战略。投资中心型外包是指通过IT外包使组织对创建新的基于IT的业务能力建立长期的目标并给予长期的关注。利润中心型外包是指通过IT外包向外部市场提供IT服务并获得不断增长的收入并为成为世界级的IT组织获得宝贵的经验。
信息技术外包风险
外包面临众多风险，因而外包的预期收益可能难以实现。所以必须对外包的风险进行分析，假如这些风险大到令人难以承受的程度或无法加以管理，则应避免进行外包。如风险不太大或能够加以管理，则应考虑外包。
　　Michale J. Earl、Slie P. Willcocks和David F. Feeny在96年发表在《斯隆管理评论》上的《THE RISKS OF OUTSOURCING IT》一文中将外包风险划分为十一种：弱势管理的可能性、员工的经验欠缺、商业的不确定性、过期的技术、固有的不确定性、潜在的成本、组织失去学习能力、丧失变革能力、产生持续性“三角”关系的危险、技术的不可分割性和外包焦点的模糊性等。
　　厄尔（Earl）对外包的基本批评意见是：如果将外包作为控制信息技术成本的手段，将导致信息服务的供应方不会仔细考虑成本的限制对服务需求方所产生的影响。当外包商接管数据中心、管理网络、运行桌面帮助系统时，成本能够有所削减。但是，管理者却失去了组织从数据中心、网络以及桌面帮助系统所能获得的利益并不再关注组织对信息服务的需求。结果可能会导致组织通过信息服务而获得的实效大打折扣，甚至危害竞争优势。
　　克拉克、兹马德和麦克格雷对外包风险进行了总结。他们认为，首先外包可能不会降低信息技术的成本。导致费用更高的原因通常是那些不可预测和未予说明的变更。其次，风险还来自特定外包商公司的本性及其行为。在外包中你的组织依赖于外包商，但却无法像控制自己职员的方式对外包商的行为进行控制。第三，由于外包，你切断了组织学习所处商业领域技术的最新发展及应用的途径。第四点，由于外包你将失去一些灵活性。失去的第一种灵活性是短期灵活性或你的组织重组资源的能力及在经营环境发生变化时的应变能力。失去的第二种灵活性是“适应能力”即在短期到中期的时间范围内所需的灵活性。失去的第三种类型的灵活性是进化性，其本质是中期到长期的灵活性。

 4/5   首页 上一页 2 3 4 5 下一页 尾页

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。