人力资源部门在开展本职工作的时候需要解决好三件事情，就是消除员工的“三个不做”：“不会做不做、不考核不做、不激励不做。”如果企业的工作任务因为这三件事不能保质保量完成，人力资源部门就首先负有不可推卸的责任。
将税务会计和财务会计的角色向管理会计方向转变，通过财务管理工作创造企业营运更高的利润附加值，实现财务部为企业战略管理服务的核心目标，这是财务部的本职工作，相关工作应该由财务部门牵头推进实施。但是一个企业假如出现了财务部因为“不会做而不做”的情况，那么对财务部人员进行财务管理业务培训工作就成为了人力资源部的责任和义务。
我们姑且以这个话题假设一个简单的例子：从成本分摊的角度来讲，人力资源部为财务部提供全员业务培训所产生的费用，过去是作为人力资源部发生的培训费用计入企业管理费用之中，然后随着期间费用分摊到生产部门及产品头上，进入产品成本。
但是如果采用作业活动分摊法，人力资源部由于此项培训工作所产生的所有直接费用和间接费用（项目策划费、讲师费、教材费、通讯费、交通费、投入工作人员的薪酬费、场地费、水电费、设备折旧费等等）将全部计入财务部的成本支出之中，而人力资源部的损益表中将出现与财务部成本支出相对应的营业收入。
人力资源部为了扩大本部门营业收入，还会设法通过为各部门提供其它项目服务的途径来实现。如薪酬社保服务、绩效考核服务、工作饱和度管理服务、员工招聘服务、业务培训服务等等。收费的原则就是谁受益谁付费，当然，关于服务质量和效果的衡量评价与收费之间的关系问题，关于项目费用如何比照市场价格标准收取的问题等等，则需要在作业活动分摊法具体实施之前仔细斟酌，并在实施过程中不断修正和完善。
人力资源部作为利润中心必须具备一定的收入来源，随着为其它部门提供专业化服务的作业活动，其收入得到了实现。而条件保障部为人力资源部进行维修服务、卫生清洁服务；保卫处的保安服务；财务处为平衡记分卡实施提供的专业服务、人力资源部本身的固定费用、办公费用等等，也都将计入人力资源部当期的成本费用之中。
相同的道理，财务部因为全员培训向人力资源部支付了一大笔作业活动费，计入了本部门当期成本。为了使自己的部门成为盈利部门，让自己的成本支出获得超值回报，财务部必须通过向其它相关部门提供财务管理应用知识培训和技术服务把钱赚回来。这个时候如何针对各职能部门的需求提供让顾客满意的服务甚至个性化服务，使其它部门愿意付费，就成为财务经理必须开动脑筋的问题。
原则上讲，每一个职能部门之所以存在，一定都有它的服务对象。如果一个部门找不到自己的顾客或不能通过为顾客提供优质服务把成本赚回来，如果它的目标顾客更愿意选择自我服务或者从其它成本更低的地方得到类似服务，那么这个部门的定位、业务流程、成本结构或者部门经理的能力就需要人力资源部进行重新评价和修正了。“理解并满足顾客的需要，是我们存在的意义所在”这句话不是通过高管层宣贯就可以落实到实际工作当中的，一定要有制度化管理措施和激励机制的跟进，否则只能够成为一个口号。
目前一些采用“成本对话”方式对营运成本进行管理的企业为了有效减少因成本对话而发生的各部门之间冲突，在企业中成立了“价格处”，专门参照市场水平给企业中的所有作业活动制定价格，并监督服务质量，仲裁客户投诉。他们的这种设置为减少企业内部利益摩擦，促使各部门主动降低服务成本起到了良好的作用。
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