人力资源管理的风险投资逻辑

显然，周边人才并非基于项目被招聘进企业，无法在一开始就获得激励条款。他们必须在进入企业的平台后，才能被配置到相应的项目里，获得企业第二次出价的激励条款。当然，这一条款必须在最初招聘时约定的范畴内进行细化，除非人才自愿，否则不能打破最初定好的游戏规则。
此时的项目中，无论是企业对于周边人才的现金薪酬的投入还是项目股权的投入，都能够资本化衡量。在此基础上，将这种投产比和损益与项目负责人的激励条款相联动，项目负责人自然会做出对自己最有利的选择，甚至主动去推动项目内人力资源的资本化，确保这种激励机制渗透到底。
举例来说，一个没有太大产出希望的项目里，项目负责人绝对不会无限索要最优秀的周边人才，因为，这样会发生周边人才的人工成本，也需要为其配置利润分享，必然大量吃掉项目的利润。
这种制度设置前后的区别相当明显。以穆胜事务所辅导的几个转型平台型组织的企业为例，在项目独立核算初期，项目负责人均会提到团队人员不足，并且索要企业内的精兵强将。而一旦我们告知这类人员的人工成本将计入项目成本，或当我们将人力资源效能指标（如人均营收、人均利润或人工成本投产比）设置为惩罚红线后，项目负责人又会不约而同地撤回用人申请，提出要“内挖潜力”。
有时，当不得不使用某个人才时，项目负责人还会提出企业作为平台方来建设公共人才池，而自己的项目按使用时间或次数付费，或者按照人才交付的效果付费。这里，项目负责人在考虑投产比的基础上，主动在进行了人力资源的资本化，构建了一种基于交易的债权关系。
第三个投资阶段是“资源→项目收益”，即如何将各类资源盘活，注入到项目里，使他们在项目里形成最大的产出。大量的企业里，资源被固化在一个不能流动的空间内，并不能被所需要的项目随需调用。有的时候，这类资源甚至是边际成本为0的，但项目依然无法共享。
对于各类资源，HR也应该推动其实现资本化，而且，越是边际成本为0的公共资源，就越应该推动其无限复用。例如，海尔就将自己的品牌资源注入到若干的小微团队中，助推其发展，如纯净水供应、家居物流解决方案、清算中心等非相关多元化领域。若不通过这类形式来盘活资源，这些资源就必然变成公共地，产生经济学上所谓“公共地的悲哀”，导致企业整体的低下效能。
具体来说，是将这些资源打上标签并进行定价，依靠内部的市场机制进行配置。与人力资本的相同之处在于：一方面，这类资源的定价会让项目负责人对其进行理性选择，而不会强行进行对项目进行“超配”；另一方面，这类资源注入项目，也会换算为企业在项目里的“股权”或对于项目团队交付物的“债权”，成为企业回报的来源。

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