人力资源管理的风险投资逻辑

有的企业家也曾经问我，对于核心人才来说，他们可能并不接受所谓的资本化，他们会认为那些激励条款过于苛刻了。但这也是个伪命题，从投资的角度来看，这种激励条款虽然增加了不确定性，但也提高了杠杆率（带来了更大的收入可能）。对于核心人才来说，从生意的角度，肯定是划算的。海尔的张瑞敏在谈到人单合一模式可能对人才带来的“不安全感”时，回答简单明了：“那这种人就是不是人才，如果是人才，为什么不能在市场上证明自己呢？如果他有才能，又不愿意去证明自己，我们怎么知道他是人才呢？”
其实，当我们向员工释放这种制度，他们的积极程度可能远远超过想象。2018年，我为房地产经纪人平台房多多设计的城市公司跟投制度里，每位城市经理及其核心团队可以按几个档次投入现金等实际利益与公司对赌，换取一个相应档次的超额利润分享比例。结果，大多数的参与者均选择了中等以上的对赌档次，半年的时间里，公司的营业收入和利润都取得了快速增长，就连以前最疲软的城市公司也增长迅猛。若干的城市公司经理用几十万的投入换取了几百万的收益，与公司一起实现了双赢。事实上，这样的激励机制已经成为了若干前沿企业共同的选择，海尔、万科都是较早的成功实践者。
当然，部分企业的模式可能是“隐性的对赌”。以腾讯和网易的游戏板块为例，进入项目组的员工仅有13-14个月固定薪酬的保障，更多收益则必须在项目的利润中进行分享。看似没有对赌投入，但对于游戏行业来说，13-14个月的固定薪酬显然是远远低于员工收入预期的（主要收入一般应该来自项目利润分享），他们实际上是在投入自己可以在其他二流企业套现的固定薪酬，来换取了一个利润分享的资格。
周边人才与资源资本化
第二个投资阶段是“人才→项目收益”，即如何将最合适的人才配置到相应项目，使他们在项目里形成最大的产出。这种人才的配置分两层：项目负责人的配置和周边人才的配置。对于前者，通过前面的激励条款已经可以形成高效配置，道理很简单，对自己有信心的人才能接受对赌，进入相应的项目。从这个制度开始，项目负责人实际上就是天然的“劣后者”，是项目配置一切资源的基础。解决了这个问题之后，剩下的问题就在于，如何把其余人才高效地注入到项目中。
现实的场景中，每个业务的负责人都会要求最好的人才，即使最不重要的业务模块，也会在业务负责人的描述之下显得与企业生死攸关。而HR们如何去甄别？只有把人才都人力资本化，核算为货币符号，才能核算投产比，才能计量他们进入某个项目后是否划算。

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