人力资源管理的风险投资逻辑

人力资本相对人力资产的区别是，少了那些没有进入项目的人力资产。这类人力资产大量存在于企业的后勤职能部门（费用中心），尽管也是企业经营所必须的，由于没有进入项目内，输出的收益并不明确。
HR的攻与守
如果将人力资源管理活动看作是一种投资行为，那么，人力资源效能（投产比）就是衡量这项工作优劣的标准。HR们存在两种选择，一是提升产出，二是降低投入。
现有HR们的工作模式决定了他们更擅长防守（降低投入），而非进攻（提升产出）。
在传统工具中，绩效管理是最直接的进攻工具，最能够将人力资源资本化，但这个工具往往天然羸弱，现实中的考核工具在区分员工业绩上并没有那么理想，大多数无法发挥激励以驱动业绩的作用。由于无法区分人力资源产生的价值，企业难以与员工建立“股权”或“债权”的关系，这个方向上的人力资源资本化实际上是失败的。
除此之外，招聘、培训、调配等工具尽管可以固本强基，但对于企业业绩的作用却相对间接。也就是说，这些工作产生了大量的人力资源，甚至产生了大量的人力资产，但却无法将这些成果转化为人力资本。
由于HR们无法通过传统工具来更提升企业的产出，剩下的选择自然是防守，即降低人工成本和人数上的投入。于是HR们成为了企业内部最容易被抱怨的一群人，业务部门埋怨他们把持资源、不接地气，用“守财奴”的一样的方式处理业务部门对于人员和人工成本的需求。
如果我们用风投的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能产生大量的人力资产。但这些人力资产全部趴在公司的账户上，并没有进入项目内实现资本化。
在人力资源管理上，真正的进攻模式应该是典型的“风投模式”。HR 成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入到经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益最大化。具体来说，HR要做好投资评估和投后管理两类工作，前者是筛选项目并给出“激励条款”，而后者则是在前序“激励条款”的框架下进行项目监控和增值服务。
再进一步看，互联网时代的HR们的主要任务有三类：第一是搭建有效的平台型组织结构，让足够多的业务能够以项目（也被叫做小微、经营体、模拟公司等）为单位进行经营损益的核算；第二是设计平台型组织的激励模式，理想状态是“让人人都是自己的CEO”；第三是设计平台型组织的赋能模式，这需要从一线快速抓取最佳实践，快速编码为知识，并快速地进行传播，让个人与项目实现快速成长。

 2/6   首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。