人力资源管理的风险投资逻辑

互联网时代，“人”作为一种生产要素，其重要性相对工业经济时代急剧上升，真正成为了所有生产要素中最具不确定性的一种。其既可以创造极大的价值增量，也可能导致企业走向失败。
在互联网来势汹汹的形势下，越来越多的企业必然走向平台型组织，要想发挥人力资源的最大价值，人力资源管理职能（以下简称“HR”）需要转型为企业内的“人力资本风险投资机构”，将人力作为资本运营，并产生经营结果。本文将阐释平台型企业结构下，人力资源资本化的必然趋势，并给出HR转型的具体建议。
人力资源资本化
美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，更多是在宏观层面说明了人力资源具有的经济价值，但对于如何在微观层面通过人力资源管理手段形成人力资本却语焉不详。
事实上，如果进入到微观层面，我们有必要重新定义一下人力资源、人力资产、人力资本这三个概念：
    人力资源—— “资源（Resource）”是企业掌握的一切有形和无形的功能要素。换句话说，只要有用，就是资源。就人力资源来说，只能确认其有用，但却不能确认其能产生多大的经济效益。这正是当前人力资源业界面临的尴尬，选用育留只能被模糊地认为有用，因为这样的方式维护了人力资源职能。
    人力资产——“资产（Asset）”是相对资源更加狭窄的概念，企业控制的可以产生经济效益的资源。其特点是“增值性”，这种资源因为其功能的存在，可以带来一定的经济收益。将人力资源过渡为人力资产，主要是通过提升人力资源的准备度（readiness）来实现的，当我们针对企业需要的人力资源缺口做定向补给时，几乎可以肯定的是，这类人力资源是可以产生经济效益。这种人力资源管理模式正是我们口中的“战略性人力资源管理”。但这种模式依然是模糊的，经济效益的产出并没有被锁定。
    人力资本——“资本（Capital）”是相对资产更加狭窄的概念，是指投资人往公司里（项目里）投入的资源，而投入的形式可能是获得公司的股份，成为股东，或者是获得公司的债权，成为债权人。人力资源的特殊性在于，其拥有者天然是员工自己而非企业（即使企业雇佣了员工），企业不可能充当人力资源投入项目后的股东，这类股东应该是员工自己。所以，企业要将人力资产过渡为人力资本，需要将（属于员工的）人力资源和（属于企业的）其他资源共同投入项目里，而后，要么是企业与员工共同作为项目的“股东”，要么是因为给予了员工资源并获得明确的交付承诺（有点类似基于目标达成的奖金包，但不同之处在于，这种激励方式可能是双向的，达成之后有奖励，没有达成在会形成员工的损失。），而成为“债权人”。只有这样，企业与员工才是共同劣后的，企业才能锁定一个可预期的回报。

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