解析国企HR管理

HR是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对HR生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的HR进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。在现代企业管理中，起着十分重要的作用。

1 目前国企HR管理的现状

1.1 缺乏正确的HR管理观念。目前，国企的很多决策者还没有对HR管理有一个深层次的认识和了解。HR管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。HR管理强调与员工的交流，重视企业文化和凝聚力，培养员工对企业的责任和认同感。而目前许多国有企业仍然将HR管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到HR是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

1.2 HR管理水平不高。很多国有企业HR管理部门的人员缺乏HR管理专业的背景，不具备履行HR管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代HR管理的基本理论和操作实务。往往将HR管理定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了HR管理功能的发挥和水平的提高。

1.3 缺乏有效的激励机制。在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。

1.4 缺乏HR战略规划。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配HR，企业的人事管理简单化，企业无须做出HR的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在HR的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业HR管理规划的重要性认识不足，对本企业未来HR需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把HR的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

1.5 忽视了员工素质的培训和潜能的开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了HR整体知识的更新缓慢，HR的潜能得不到充分的发挥。

2 HR管理所要达到的目标

现代HR的内容十分丰富，涉及到HR的诸多方面，其主要内容有:HR规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。HR管理始终是围绕着如何充分开发HR这一核心目标展开活动。HR管理的主要目标有:

2.1 充分调动员工的积极性

据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发HR，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

2.2 扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即HR、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与HR的结合实现的，实现的程度受企业HR中人力资本的数量、利用程度以及HR管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为HR管理的一大目标。

2.3 实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使HR的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值= 最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能= 人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率。HR管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

3 完善国有企业HR管理的对策

3.1 树立HR管理新理念。更新用人观念，确立HR是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。企业必须把有效稳定的HR开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。

3.2 通过岗位调整，充分利用内部HR。按照公正、平等、竞争、择优的原则定期对岗位进行双向选择、竞争上岗，以各种规章制度为依托，在单位内部形成以岗位的供求关系为特征的内部HR市场，在人员的流动中解决岗位要求与人员能力、素质的不适应，充分挖掘现有HR的价值，优化自身HR结构。

3.3 建立激励和约束机制。HR所在的工作环境如果缺乏鼓励先进、激励向上的氛围，其潜力就得不到激发，造成HR整体上积极性、创新性的不足。为调动单位职工的积极性，单位要建立起激励和约束机制，奖勤罚懒，创造有利于人才脱颖而出的良好环境。要建立灵活的用人机制，使能者上、庸者下，使职工有竞争意识，激发职工积极性，使劳动生产率大大提高。通过调整工资分配制度，使工资与业绩考核紧密挂钩，也是调动职工积极性的常用办法。有些单位提取工资中的一定比例作为浮动奖励基金，结合考核结果发放，多劳多得，有效地发挥了工资的激励作用。

3.4 培育企业文化，增强企业员工的凝聚力。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。当前，国有企业在塑造企业文化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应使职工居安思危；产品转型、体制改组的企业，塑造企业文化要突出创新改革思想；亏损和负债严重的企业，塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神，激发职工在困境中奋斗的积极性。

4 结束语

HR管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立HR是第一资源，人才是HR的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业HR管理新机制，实现HR的最优配置，促进企业可持续发展。

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